岗位责任制度(在工作中哪些方面应该做好)
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2023-11-17
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1. 岗位责任制度,在工作中哪些方面应该做好?
管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者,而管理者也是分工的,在其位而谋其政,若你当的是一名高层管理者,我想你不会提出这样的问题,那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作,而基层管理的权限没有中层的大,但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大,所以中层是可以下行基层管理者的,那么我就分享一下中层与基层的共性。他们应该会做些什么呢?
1.人事安排与任命——识人、用人和培养人我用识人替换招人,因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才,不一定会来自外部的招聘,他也可以来自于公司的内部:有些人才因为得不到机会而困在一位置上,若你能将他招过来,放在适合的位置上,他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人,而是找到一个合适的理由,让他的上司愿意把这人调给你来用,这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人?
为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼
站在公司的层面上,你在现阶段找人支撑新业务,没有人比他更合适了,于是就打着“把新业务做好,就要抽调最优秀的人去攻克”名义,让这位上司不得不“忍痛割爱"——当然你也要与当事人沟通,用愿景和机会来吸引他的自愿加盟,避免出工不出力的现象。
成为他部门的上司,有调用人员的权力
当你成为他上司的上司时,那么调人用人就是你有权决定,这时你要做的就是说服高层管理者,让他们支持你的想法和计划,这时你要做的就是你提出你的计划,高层为什么要支持你?你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗?为什么在你的带领下,就能变得更好?怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的?短期内的结果让人感觉到满意吗?
瘦田没人耕
我们可以理解为这人在他现任上司手上,他不会用,或者说是没有将他的潜能发挥到极致,并且这人与你聊过后,愿意跟着你大干一场,并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己,而他的上司对他在能力上的认知并不如你,觉得让给你也无所谓,那么这人就能调过来为你所用。
外部招聘人员
这里有两种技巧,一种是招同行里面的优秀人,有着不错的就职经历和良好的个人成就动机的人,这样的人有好处就是不需要给太多的培养,但需要去盯着结果导向说话,另外还要注重他的可学习性:是否因为现在环境改变了,而作出对应的调整,而并不是生搬硬套上家公司成功的经验;另一种则是招在甲方公司做过差不多职能的人,他们有一定的能力,并且做过甲方公司,能做好换位思考,知道当甲方时会怎样想,现在做乙方了,则会从甲方的思维去考虑问题和切入执行,争取做到位,这类人只需要在前期投入时间和精力去培养他们的技能和意识去适应环境的改变,同时宣导他们对流程的熟悉和了解,在后期能自己上手后,自然会独立作业,会有很强的能力表现,工作结果数据都能表现不错;
识人只是第一步,我们还要做第二步:该怎样用人,安排他在一个他擅长并且能做得更好的岗位上?
他的核心能力是什么?
员工擅长供应链,你非得要推他去干销售,而这个不遵循他的个人意愿和能力范围,那么很容易让他“夭折”——要不辞职,换个公司干回自己所擅长的?
知人善用是第一步,你要知道这人擅长什么,放他在这个岗位上,他只要发挥出他的核心能力,那么就能创造更大的价值,并且让他得到成就感、满足感和不断地追求做得更好的感觉,加上不低的薪水,自然会有不错的发挥,这里的能力不仅是指业务能力,还有沟通能力(怎样说话,别人听得进去并愿意按你所说的做)、逻辑分析能力、管理能力和诊断问题的能力等等。
他是否有学习力?愿意接受变化带来的进步?
很多人在一个岗位呆久了,在思想上变得越来越“懒”——有了经验和成功的路径依赖,他已经变得不想改变了,而经我的发现,越是思想变得“封闭”,正是个人能力下滑的开始:市场本身都在变化,而变化在倒逼着你去做出相应的改变,这些改变有些是你之前没有做过的,要迈出第一步去做尝试,不要过早地去拒绝,因为你在执行的过程中,你会发现新的一遍“天”——就算最后失败了,你仍可以在这执行中学到新的东西,能把这新的东西运用到当下的工作中去,若不能改变整个工作,可以改善部分工作、提升它的效率也行,不要“一刀切”地认为没用,就把这个摸索出来的方法和思维认知全盘否定了,这样你拒绝的是成长中的自己,不会有太大的长进。
他的个人价值观,能否和你相容?或者说大部分与公司价值观所吻合?
很多人离开并不是因为能力,而是因为价值观,当你升为中层管理的时候,你的价值观是与公司所提倡的相吻合的,那么站在公司的角度上看,你能更好地践行公司提倡的价值观,并且让身边的人受到感染和追随,于是你在识人、用人时,会有一道隐形的“标尺”来衡量这人是否合适,这标尺就是公司提倡的价值观。当这人能力有时,你是否有深入地想过:他的价值观怎样?能与公司所提倡的相吻合么?
价值观不是说出来的,更多的是做出来的,而做这个动作,则是管理者用肉眼去观看,去衡量他的说话和行为是否能满足公司价值观的要求,并且能做到言行一致,越是接近公司的价值观,你们两会越默契,自然在信息的沟通和交换上没有太大的障碍,从而能达到1+1>3的效果。
培养人是必须要做的,不然你在后期的业务爬坡上会感觉到非常吃力,从而影响进度。
有人说只负责识人和用人,从来不考虑培养人,因为把人培养起来后,很容易会“竹篮打水一场空”——跳槽,甚至威胁到自己现在的岗位,所以不“养虎为患”,这种想法是非常幼稚的。为什么?
人是有主观能动性的,就算你不重点栽培,他自己也会“没事找事”做并做得更出色
积极向上的人,眼中看啥都是机会,并且会认为经历没有好坏之分,先去经历,这些经历积累起来在某个阶段,就会有打通“任督二脉”的感觉——突然间你把你所经历的串联起来了,它通了,并且能让你更好地理解某件新事物或对新项目的认知提升了,有格局的认知决定了计划,自然也就改变了结果,这也是为什么手握那么多客户的中国移动没有把fei信做起来,反而让腾讯把W信做起来了,风靡全球。
培养他是最好的奖励,若他能在你培养中成长起来,那么也是他应得的。
对人的培养,是对他个人最好的奖励,若他能在你栽培中,能力上升得快,那么也是他所应得的——大家都是同一个老师教,有人学得好,有人学得一般,撇开老师的“偏心”,实际上大家拥有的资源和信息都是一样的,为什么有些人能干得出色,有些人则做得普普通通,没有亮点和起色?
他能学好,证明能融汇贯通,并且他也付出了时间、努力行动和不断地总结反思,只为追求卓越,这样的人不进步快,谁进步快呢?而你也在这里面受益——他不断增长的能力,让你“如虎添翼”,给了你很好的业务支撑,支撑了你的业绩,那么你会自然而然地交给他更多且重要的任务,不是吗?
当你格局和胸怀越大的,你手下的人才就越多,那么就越容易干成事,不想他人成长是什么鬼?难道你就想成为他们的天花板吗?而公司知道后,会不会把这“天花板”挪开?
2.业务熟悉与流程优化作为一名中层管理者,若你不懂本部门的业务和流程优化,那么就不算是一个称职的管理者,自然不知道怎样在业务上做出更好的优化,仅靠下属的汇报和过去的经验,是难以做出客观有效的决策,那么我们要怎样熟悉业务?
听取下属的定期汇报
鼓励下属积极主动地去思考,根据他了解的情况和信息来提出改善方案,并且鼓励下属大胆说真话,不要挫伤下属实事求是的积极性(有些因为老是反驳下属提出来的意见,导致下属都不敢说不顺领导意的话了),定期的汇报有助于你知道现今运营的情况,同时你可以掌握更全面的信息,但其有一个缺陷,就是下属很容易根据上司的偏好而选择性汇报,导致上司了解的信息是不全面的。那怎样弥补?
走动式管理——到一线现场去看个究竟
有人认为管理者就是沟通,开会,做决策,我认为说得不错,但也不全对,很多时候我们要站在一个旁观者的角度来审视公司的业务和流程,到底有什么好处和弊端?可以从哪个维度去做改善?你要的信息为了不被过滤,你在你开完会后,或者问题频发的环节,刚开始做新业务的这个阶段,深入一线去找信息,找答案,不要让他人把一手信息给过滤掉,从而你获得的信息更全面,能做出高质量的决策。与此同时,你在改革上,也会有着非常好的自信和决心,知道路虽然走得慢,但只要有前进,是正确的,就会坚持下去。
与你没有直接利益相关的客户、外部顾问、其它员工开诚布公地交流
你的下属想给你留下一个好印象以及讨好上司,会做出迎合上司的动作,那么你从下属中所知道的,是别人想你看到的。然而有一批人,他们没必要作出讨好你的行为——因为他们觉得他没必要这样做,而告诉你是为了分享站在他角度上看的想法,或者说是你的想法验证和心中的疑问,在他那能得到如实的回答,很真实的回答,让你获得真实的信息,从而对调整自己的想法和计划。而客户是企业的生存根本,若客户新利益诉求,在你的企业并没有引起重视和得到满足,那么这客户很容易会流失,慢慢地公司的市场竞争力会被削弱,加上高居不下的企业运营成本,你会发现你的企业臃肿、低效和人浮于事,从而会做出相应的改革——业务重组、组织调整和流程优化,前提是你要知道你客户的诉求变化了,你要作出相应的改变。
这问题引申出来另一个问题——你的下属没有看到吗?为什么他不告诉你?
职场人是有惯性——当你依赖某熟练技能就能获得工资时,那么你就会想着不断重复就好了,何必还要变呢?变化意味着要去适应,这样很折腾的,并且工资跟现在差不多,或者说是没变化,那我为什么要变?除非涨工资了,但在公司没有为客户创造太大的价值时,你觉得员工的收入能涨上去吗?
想到每个真实的业务场景,然后用系统把优秀的流程固化下来
我们要把每个业务场景想通透——既考虑常规的操作,又要考虑因新业务变化、突发情况导致的非常规性操作,让流程具有冗余性和容错性,同时又要让使用系统的人按要求规范操作,那么也要出台相应的操作规范,并且向大家宣导怎样做,落实到人的规范执行,为了让下属养成新的习惯,要找基层管理者去落实监督,直到新的正确操作系统习惯的养成。
管理者要把整个业务流程图画出来,形成文档,当新人进来的时候,找个老员工带他,并且跟他讲明白我们的流程是怎样走的,让新人按规定执行下去,这样就能把传承做到位,如果你没有带人、教会他流程流转和操作规范这一步,那么新人就因适应不了系统而频频出错,形成管理上的问题所在。
优秀的流程通过IT系统固化下来,有助于提升工作的效率和专业度,同时降低运营成本和沟通成本,是管理者必须借用系统来管理好公司的法宝工具来的。
3.预算评估和调用——你计算在本月/本季度花多少钱?对项目的投入和产出是否合理?对于管理者来讲,凡事预则立,不预则废,你要在本月就要做好下个月的预算,你打算花多少钱来完成你的工作目标?你的团队将要做一些什么样的拓展和活动?这些大概会花多少钱?你为了达成你的目标,有招人计划吗?还打算要多少人进来?而你的团队激励方案是怎样做的?怎样通过奖励、奖品和荣誉来激发团队的主观能动性和工作结果的提升?这时你就开始想你将要在下个月花多少钱,每个项目都需要什么样的经费,你还要核算好费用要在合理的花费里面,不能乱报。
预算有啥好处?
a.你知道你将在哪里花钱,花多少钱,有一个明细的清单,如果你花多了,超出了预算,那么证明你的预算不合理,在下个月要重新评估;若你的预算报高了,那么也是不合理的,需要更精准去核算;
b.精明地花钱,看着预算来把钱花在刀刃上,不乱花钱,要自己当是花自己钱去创业一样;
c.有效地评估你这个投入和产出比,到底是否合理,根据这个来评估你的管理能力和运维能力怎样;
预算管理还有一个,就是要看着自己的资金和优先级来花钱:假设你的现金流吃紧,那么预算要么调低,要么就是先放一放,让优先级高的事先支持,同时你知道你应该要想办法去外部找钱回来做这个项目,同时你也可以评估公司的钱还有多久就能花完。如果没有预算则寸步难行——花钱都没有预算,证明你是拍脑袋,没有认真地想过,失职了,同时激励方案都做不了(大家出来工作也要挣钱生活的),还怎样完成目标呢?
4.与其它协作的部门高频率地沟通和协调自己部门的工作,以配合其它部门业务价值的开展我们千万不要养成等上司下命令的习惯,上司推一下,你动一下这样的工作习惯,是不适合中层管理者的,他更需要主动发现整个价值链交付过程中的问题,并且将这些问题与其它部门的主管作协商和沟通,互相做出人员、工作流程和工作方法上的调整,以保持目标一致——为交付最终的客户价值而做出优化和努力,并非为了完成本部门的绩效而胡乱地向对方提出自己让对方配合工作的要求。它们完成的形式有管理者面对面单独沟通和全体主管开会,大家一起协商和沟通这些发现的问题怎样处理。
我们可以这样想——A部门的问题,会造成B部门某问题频繁发生,若把A部门的问题改善过来,那么B部门的这个问题次数就会减少,甚至没有了,这是第一种情况。
第二种就是A部门在开一个新的业务,这个业务对于他们的客户来讲,会产生价值,并且客户也愿意为它而付费,但光靠A部门来独立完成这个业务,不现实,只能是通过B部门的调派人员支持和配合、B部门主管的对原流程更改和优化,以及重点跟进这个项目的实施和工作状态,那么这就是把部门之间的协作价值发挥到淋漓尽致。
这样做有啥好处?首先你会在变化、调整中收获新的感受和认知,让你对你部门的业务有着新的理解,理解变化和为什么这样变,适应市场的需求,同时你的部门人员会有被他人所需要和支援的感觉,越来越显得自己的岗位更重要了,会增加自己部门的话语权和不可替代性。同时其它部门的主管会在不经意之间提起你的团队对他的业务支持,从而能引起上司的注意——他干得不错,可以给他委派更多更重要的任务给他去试一下。
5.思考我们下一步该怎样做?怎样重新审视我们的价值交付模式是否适合当下的环境?评估现状的业务的另一个途径就是看运营数据来分析问题并提出对应的解决方案,但要避免两个误区:
脱离真实的业务运作来看数据是不现实的做法
数据可以反映某个业务问题,但脱离了真实的业务运作,你会发现你提出的解决方案不怎样切合实际,导致它没法落地或就算落地了,这时你不应该用数据而做出了自己的判断,更应该要去找对应的人去验证,去看业务真实的运作场景,看看问题到底发生在哪里,是员工的积极性问题、工作态度问题、能力问题、沟通问题还是组织流程设置的问题?
不能因为理解业务问题而停止追求更好
就是因为你太懂业务了,你认为这个问题暂时没法解决,那是行业共性的问题,找这个理由来说服自己不再追求更好,这也是为什么让外人来做改革:他没有长期置身在这个环境,所以他看这些业务流程的角度跟我们是不一样的,同时他对这个旧问题会有新的解决方案,自然愿意大刀阔斧地去做改革,尝试去解决顽固的问题。
只有评估现状,了解现状,你才可以知道自己在哪入手去做改善,但这就能制定有效的解决方案了吗?不是的。
这就考验管理者的自我学习能力是否有提升他对这部门业务的理解和认知了——无论是通过书本、向同行取经、报价格不菲的培训课、与外部行业顾问学习、用类比的方式把某模式搬过来再优化等方式,他都在做一个提升对行业认知的,同时又不依赖某一经验,会做验证这一动作——在销售端找到愿意讲真实情况的人沟通,与目标终端客户聊天,交换对问题的看法和他认为的价值交付是什么,只有验证才能让你的改革想法更细化,同时我们不要抱着完美的心态去做改革——上次某时间做过的失败尝试,不代表现在就走不通,因为当时你的认知都没有现在这么完善;我们不想它能解决全盘的问题,但能否解决部分的问题,这也能减轻运营压力和提升效率,同时把这个解决方法的适用条件列出来,看何时能适合用,何时不用。
综合以上信息之后,开始评估,顽固的问题能否能再次做解决?采取什么样的方式?是组织变革、流程重组、人员变动、改变价值交付的方式的哪一种?在你做好计划之后,一定要先做行动尝试,不要瞻前顾后的,不做永远都不知道,而小范围的测试,则会让你更好地总结经验和改善行动计划。
追求卓越的路上,永远没有止步的一天,而问题解决了一个,新问题来得措手不及,而刚当上管理者的你,准备好了吗?
2. 领导一直压着不重用你?
看到这个题目,让我想起一个很多人都比较熟悉的故事:
一个年轻人,愤愤不平的来到寺庙,乞求佛祖保佑,让他能够飞黄腾达。法师和他交流了一下,才明白,原来这小伙子觉得自己怀才不遇、但领导处处难为自己,所以得不到发展。听完小伙子的抱怨后,法师笑了笑,捡起地上的一块石头,顺手扔进不远处的石堆里。然后对小伙子说:“年轻人,去把刚才那块石头捡回来吧。”小伙子走到石堆边,找了半天也没发现到底哪一块才是法师扔过来的。最后只能放弃。这时候,法师将口袋中的一枚金戒指扔到了石堆里,同样吩咐小伙子找回来。很快,年轻人就找到戒指并还给了法师。直到此时,小伙子才恍然大悟。真正优秀的人就是石堆里的金子,是不会被淹没的。自己所谓的怀才不遇,其实也只不过是自顾自怜的独自欣赏罢了。在芸芸人群之中,没有超出常人的能力,无异于石堆中的一块石子:“觉得自己很硬,实际上很普通!”
现实的职场之中,很多人抱怨上司,觉得自己了不起,觉得公司或者领导故意为难或者打压自己。这种现象,有一种非常准确的心理描述,叫做“达克效应”。意思是说,一些人能力不怎么样,认识不到自己的不足和错误行为,沉浸于自我虚幻的荣耀之中,无法正确面对他人和客观环境,成为名副其实的“职场巨婴”。
客观的来说,不排除领导存在问题,但根本的原因一定在自己,想要破解唯有摆脱错误认知,奋发图强。
针对这个问题,我们从领导开始进行客观分析。员工觉得自己得不到重用,领导有没有问题呢?答案是肯定的。无论员工真实能力如何,在职业上出现问题或者矛盾的时候,领导有不可推卸的责任。一般情况下,导致一个员工有“得不到重用”的心理或者事实,领导有三方面的“责任”:无知、无能、无力。1.因为个人或工作的矛盾,一些领导“打压”下属,这是无知的表现。
现实中,一些职场领导个人素养一般,执着于个人的所得所失。在实际的工作中有一些员工不好管理、不听指挥或者不配合工作,让这些领导觉得不高兴。于是,利用自己手中的职权,对员工采取不利的行为。
A.有工作争议
领导与员工的矛盾大多发生在工作中。因为两者之间在问题观点、执行思路或者做事风格等方面不一致,导致在具体的事务处理过程中各执一词,甚至各行其是,形成明显的“冲突”或者“矛盾”、
这种情况下,领导是很不爽的。而且,一部分人将这种不愉快上升到“对人不对事”的角度,对于后续特定员工的行为或者观点,均持有排斥甚至反对的心态。一定程度上,一些领导人为地将自己的某些下属排除在团队之外。B.无工作机会
因为工作争议上升到个人矛盾,这会直接影响领导的判断与决定。即便有重要岗位需要安排人手,他也会认为特定员工“不合适”。原因很简单,一个连领导的工作都不配合的人,能将工作干好吗?
不管领导的观点对不对。他的逻辑是很清楚的:工作上有问题说明个人有问题,个人有问题就不能胜任更好的岗位!2.领导个人能力确实不行,导致根本无法“提拔”下属也不知道提拔下属。
一些领导和员工没有什么矛盾,甚至日常关系还不错或者比较倚重一些员工。但是这不等于他可以给你更好的机会。为什么呢?因为领导自身能力有限。
对于下属的提拔或者重用来说,领导必须具备两种能力:其一,是识人能力,能够基于下属能力、心态、需求进行精确识别,以便进行更为有效合理的工作安排或者提拔;其二,是甄别团队内部的岗位机会与胜任标准,或者甄别有利于下属发展的其他职业机会。如果领导没有这两种能力,下属就很难被重用。A.领导没有重用或者提拔下属的意识
不是领导人品不行,而是领导的思维当中,压根不知道去提拔或者重用下属。领导受自己能力与思维的限制,对于团队的人力资源配置知之甚少,相关操作在大脑中也基本是一片空白。
他压根就不懂或者不知道这回事,你让他怎么重用或者提拔你呢?B.领导不具备甄别机会的能力
领导真想重用或者提拔自己的下属,除了“有心”以外,也需要能力的支撑。一些领导也希望重用自己的下属,但是到底怎样才算是重用呢?到底如何安排相关的岗位与人员,到底给大家提供怎样的机会?
领导对于岗位的认知标准、价值评估以及自己下属的实际情况掌握不够或者识别不了,就会导致无法重用的现象。3.领导想重用你,也知道如何重用你,奈何条件不允许。
要知道,单位里不只有你和领导两个人。领导也有很多,领导也有自己的上级。所以,他们做事也会受到环境的制约和他人的影响。一件事情能不能做,考虑的因素是很多的。
A.公司管理混乱,领导无法重用你
一些公司的管理非常不规范,在人员安排、岗位设置等方面具有矛盾性。一方面,有相关的制度规定,也有明确的职权要求;另一方面,制度和要求都是摆设,而且充满了内耗与不良的裙带关系。
这种情况下,领导想重用你,但又有自己的担心或者顾虑。生怕自己哪里做的不好让别人抓住“把柄”。在利弊之间进行权衡,最后觉得时机不合适而放弃重用。B.领导有心无力,受制于人
这个问题有两方面解读。
一方面,领导的下属不止一人。还有其他下属。在大家能力和表现差不多的情况下,如果贸然重用某一人,势必引起他人的反感与不平。你高兴了,其他人愤怒了。
另一方面,即便对于自己的直接下属安排,领导也要听从自己上司的意见与建议。有的时候,领导的上司与领导在人事安排上会进行沟通或者汇报,如果得不到批准或者意见不一致,也无法提拔或者重用某一下属。
小结:现实职场上,员工得不到重用,确实存在领导的问题。一些领导无能或者无力,都不能让下属得到重用。从这个角度来讲,如果依赖领导进行职业发展,需要有个好领导,还需要有个好环境。否则即便领导想重用你,也未必能够做到。
但是,因为领导的问题得不到重用并不是一种普遍性现象。相当数量的员工在抱怨领导的时候,自己个人是存在很大问题的:沉醉于主观的“孤芳自赏”,是标准的“达克效应”的表现。“达克效应”在职场上有三方面的表现:错误认知自己、错误认知他人、错误认知条件与环境。1.对自己“无知”。
在职场上,要想有好的发展,一个重要的原则就是要有“自知之明”。每个职场人要对自己有一个客观清晰的认识。实际上,相当数量的职场人不能够真正的了解自己。容易陷入自我认知的误区,从而做出错误的判断和行为。
A.高估自己的能力而无视自己的不足
“达克效应”告诉我们,一些职场人沉溺于自我的“欣赏”,觉得自己很了不起。自己优势很大,优点很多。自己的能力出类拔错,甚至整个公司都没有人能够比得了自己。
但是,他忘记了一个基本的事实。人都有优点,也都有缺点。对于自己的能力估计的很高,高到什么程度?其实他自己也未必知道。对于自己的缺点基本无视,以至于凡事根本不考虑自己的缺点。B.不清楚自己认为的能力水平到底需要怎样的个人条件
一些职场人见了谁都不服气,甚至觉得领导也很无能。觉得自己被小看了,被低估了。觉得自己甚至可以胜任领导的位子。
他的眼光只向上看,却没有思考一下,如果你要取代他人的位子,需要怎样的条件?领导不合格,那么怎样的条件才合格呢?2.对他人无知
触犯“达克效应”的职场人,不但对自己片面的估计,对他人一样如此。也不能够从客观上进行正确的认识。对别人的优点视而不见,对别人的问题吹毛求疵。
A.无视他人优点
在职场上,一个人的优点有两方面。
一方面,是基于其本职工作的胜任优势。这是一种能力的体现。一些员工片面的看待他人,认识不到包括领导在内的同事真正具备的能力与长处。
另一方面,是基于同事关系相处的人际优势。这是一种品格的体现。有些领导对自己的下属真的不错,但是却未必能够得到下属的认可。因为他们更强调以自我的“私利”为标准来判断他人。自己没有得到好处,对他再好也没有用。
B.用自己的优点对比他人缺点
不少职场人存在一个很大的问题。别人的优点看不到,但是缺点却让他瞅的很清楚,甚至将缺点放大。最糟糕的,是他们用自己的优点与别人的缺点进行对比。
越对比越觉得自己了不起,觉得自己受委屈;越对比,越觉得别人不行,觉得别人占了便宜或者对不起自己。这是一种病态的心理。3.对环境无知
任何事情的成立或者发展都需要环境的影响和条件的支撑。我们做事情或者做判断,除了考虑特定的人员以外,还需要审视自己所在的环境特点,审视自己工作或者问题解决的客观条件。但是,一些人沉迷于自己的主观世界,根本无视现实的复杂与做事的条件。
A.无视特定职场的发展环境
职场的发展环境,是指基于职场人职业进步的企业管理环境、企业发展环境与客观人力资源竞争环境。
一个人想要在职业上有好的发展,需要有发展潜力或者活力的企业环境,需要有符合自己职业成长的管理环境,还需要有利于自己竞争胜出的人力资源竞争环境。这些环境是特定的,是不以某一个领导的个人意志为转移的。
一些人根本无视这种客观事实,只要出现问题,就往领导身上推。领导就是他的宿敌,是他发展中的绊脚石,是他不能够成功的所有障碍。B.以主观意志代替客观环境
不得不说,一些职场人活在自我的主观世界里。无视身边的客观实际,甚至无视自己个人的实际,想当然按照自己的主观逻辑思维,按照自己主观判断做事。
在这些人的世界里,自己认为怎样就是怎样,自己的意识与观点是绝对的正确,不能够也不允许否定。小结:职场达克效应,反映了一些职场人基于错误的自我与客观认知,出现高估自己、低估环境与他人的过度自信。其本质是一种职场“巨婴”的心态与表现。
职场人必须明白“决定自己职业命运和职场前途的,不是他人而是自己。”如果在职业发展上不顺利,其根本原因在于个人。个人是自己职业发展的真正推动机,是自己职业问题的最终解决者。对于领导或者环境的埋怨,体现了一些职场人的“依赖”思想。1.职业问题的个人原因一:矛盾处理能力差
矛盾无处不在。与客观世界的其他事物一样,职场上的矛盾也是个人职业发展的真正动力。对于职场人来说,职场矛盾包括自己在工作中的问题、思路上的短板、沟通上的障碍、人际关系的隔阂等。职场上就是要不断面对这样的问题,就是要不断解决这些问题,而面对与解决这些问题的过程,也是职场人自我发展的过程。
A.不善于处理工作矛盾
在实际的工作中,工作矛盾包括专业性矛盾与协同性矛盾。专业性矛盾是个人能力与思维上的问题,需要在知识、技能、思路等方面进行不断的充实与优化;协同性矛盾,是个人与他人工作衔接与配合的问题,需要对工作流、工作环境、工作条件进行清晰认知,并以全局为重,与他人求同存异、默契配合。
一些职场人,在实际的工作中,遇到问题或者困难,想到的不是如何去解决,不是如何去克服,而是埋怨环境、埋怨条件,埋怨同事或者领导。这种态度与方法是无法解决问题的,而且会引发出更多的矛盾,让自己在工作上面对更多的问题、面对更大的挑战。B.不善于处理人际矛盾
人际矛盾,是独立于工作之外,基于个人立场、习惯或者喜好不同造成的矛盾。按理来说,职场人都是成年人,有差异是正常的,也应该能够进行客观冷静的思考与处理。
但实际上,相当数量的职场人做不到这一点。只要自己与他人的观点不一致、习惯不一样或者评判事物的标准不同,不但不配合或者认同对方,还会敌视甚至诋毁对方。
职场上,人与人之间的冲突与差异在所难免,个人如果没有正确的心态,没有客观冷静的理智,一定会处处树敌。这也就难怪觉得领导不重用自己了。2.职业问题的个人原因二:过高估计自己的实力
本来自己平平无几,能力或者业绩上没有什么过人之处,甚至还有一副坏脾气,但是总觉得自己高人一头,觉得自己比其他人都优秀。这种严重脱离事实的自我心理暗示使得一些职场人过高估计自己,造成职业判断上的偏差。
A.个人比较优势不明显
何谓“比较优势”?就是“人无我有,人有我优”。同样的工作,自己做的比别人效率高、成果好;一些工作,别人做不了,但自己却可以驾轻就熟。比较优势,是一个职场人发展的基础,是人才竞争中能够胜出的前提。
比较优势的判定,不是个人主观上的认知,而是以实际的结果来说明的。同样的问题,别人解决了,你没解决,你就没有比较优势;同样的机会,别人抓住了,你没抓住,你也没有比较优势。领导不重用你,关键还是比较优势不足。B.没有突出的业绩贡献
对于职场人来说,一切都要靠结果来说话。如果你觉得自己是一颗金子,那就一定能够发光给别人看,如果你是一块石头,就无法证明自己的优秀。
一些职场人总觉得自己能力很大,觉得自己了不起。但是,实际成绩呢?成果呢?谁也不知道,谁也看不到。这些人能够给出的理由是“领导不给机会”、“同事小心眼”等等别人的原因。但是有没有想过自己的原因?难道自己没办法做出任何可以证明自己实力的成绩?3.职业问题的个人原因三:职业晋升的理解有问题
在职场上,一个人的职位要想有好的变化,必须满足既定的条件与标准。这是最基本的前提。而这种条件与标准一般都是“有据可查”的,不是某人随便说出来的。要想有职务上的突破,必须正确理解职业晋升的问题。一些人在理解上出现以下两种错误:
A.强调主观标准
这些人,不是研究和探讨基于特定职场的客观职业发展条件与标准,而是自己主观上进行猜测,站在自我得失的立场上,进行人性的分析。无视自己所在职场职业发展的规律性事实,企图用自己的主观标准强加于人。
职场是客观存在的,职场发挥作用的规律与条件也不是以哪位领导的主管意志为转移的,无视这些客观事实,片面进行主观的思维与判断,其结果对自己是不利的。B.有严重的依赖心理
实际上,不少职场人是矛盾的。一方面,觉得自己能力很强,别人不如自己,表面上非常的自信;另一方面,又觉得自己事事都离不开别人,自己的所得所失都是别人造成的。
基于盲目自信的人,是真的“不知道自己不知道”,而其将自己职业发展的砝码压在别人的身上实际上是一种极度不自信甚至自卑的表现。它会让一些职场人丧失自己发展的独立性,陷入不断的矛盾与痛苦。小结:从大量的职场现实来看,职场中一定存在很多的矛盾与问题,包括个人职业发展中的问题。问题的出现不可怕,可怕之处在于个人如何看待、处理这些问题。盲目自信、主观腻断与无法正视自我的个人作风会造成职业发展中更多问题的出现,也是自己面临职业挫折的根本原因所在。
为什么你得不到领导的重用?出路在哪里?我们分析了领导的问题,分析了一些人“巨婴思维”下的“达克效应”,并从个人的角度找出职业发展的不利原因。基于此,可以最后进行判断:你为什么得不到领导的重用?问题的本身,也就是破解的答案。1.扛不起责任
一个人要想在职业上有好的发展,真正得到领导的赏识,首先要明白什么是责任。
有责任意识的人,才有发展的基础,才具有担当的条件,才可能被领导赏识。如果在工作上推三搡四、在协同上怨天尤人、在问题面前退避三舍,面对工作不知道自己的担当在哪里,面对困难你又无法将问题解决,面对你会机会你跑出来攀比或者指责,领导为什么要选你?承担责任,不是你将自己的本职工作做完了事,而是基于任务目标基础之上的工作效率与工作质量的满足,是基于领导与同事协同的个人积极配合,是基于团队凝聚的个人踊跃表现,是面对问题挫折时个人主动的担当,是面对未来个人积极的学习与成长。
2.不实事求是
一个能够被重用的人,不但能够解决专业的问题,同时还必须能够在工作上与大家友好相处。这就需要候选人具有实事求是的品质。
如果不能实事求是,就不能理智对待他人,不能清醒对待工作,不能冷静对待自己。如何赢得大家的认可?如何有效推动工作?如何经得起困难与挫折?做到“实事求是”。就是“不欺人,不自欺”。对于他人,要进行客观的认识,承认别人的优点与长处;对于工作,要客观分析,明白其问题、矛盾与解决的思路;对于自己,要明白自己的优点与缺点,要客观评估自己面对困难的能力与信心。
3.价值观背离
一个总想着别人对不起自己的人,一个整天惦记自己利益得失的人,一个连和领导的关系都搞不好的人,一个只顾自己发展无视团队全局的人,如何能够得到重用?基于自私的本性和无视团队全局的立场,领导的“打压”与“不重用”是不是更合理一些?想要破解当前局面,就要记住:越是重要岗位上的人,其价值观必须要端正,其职业品行一定要过硬。能够事事为大家着想,甘愿成就他人。
总结:我们承认一些领导存在问题,但是领导并不是个人职业发展的最终障碍。一个追求健康发展的职场人,遇到问题或者挫折的时候首先要想到自我检讨,沉溺于自我的片面认知与对他人的否定,不是真正强者的表现。
贝特朗.罗素说:“那些对事确信无疑的人其实很蠢,而那些富有想象力和理解力的人却总是怀疑和优柔寡断。”其实就是对基于“达克效应”的一些职场人的精确描述。所谓的破解之法也很简单,就是从自己主观世界中走出来,面对一个现实的自己,面对现实的职场,不断努力、奋发向上。
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公司领导让你干不是你工作范围内的事情,怎么办?
笔者认为,可以从以下几个方面来着手:
一、跟领导再次确认。我们每个人都有自己的本职工作,如果是超越了自己的本职工作,一定要跟领导再次确认一下,或许这件事情很紧急,领导临时抓差;或许这件事情本来有同事分管,但同事恰好有别的事情,你来临时“替补”;或许领导想考验一下你的能力等等。
干活不由东,累死也无功。主要跟领导确认如下内容:
1、就是5W(Who、When、Where、What、Why)对接人?联系方式?时间节点?地点?什么事?原因?这些都是必须要了解的基本信息。
2、领导有什么要求?达到什么标准?
领导对这件事情肯定会有一些想法,尽量多获取一些重要信息,这样有利于开展工作。
二、态度比能力重要1、跟领导简单表态。
得到领导再次确认后,或许这件任务很艰巨,或者很繁琐,或者时间很紧迫,但是你要愉快接受新任务,做一下简单表态。
“任务清楚了,我马上着手进行,过程中有什么问题随时跟领导汇报”、“明白了,马上去办,随时跟领导汇报”等等。态度要诚恳,言语要真挚。领导一般都会很忙,如果时间来得及,简要汇报一下工作思路,让领导当面指导,这样更有针对性。
2、如果这件任务本身是别的同事负责的,提前沟通一下。
这样做的好处:一是简单通报一下这件任务。让他(她)心里明白,是领导安排的。二是了解一下套路。看看以往惯例是怎样做的?需要协调的部门?预算是多少?注意的节点?如果这个同事是善意的,他(她)肯定会告诉你的。
有效沟通是职场的润滑剂。
三、交接当前重要且紧急的工作。俗话说:不能种了别人的田,慌了自己的地。
你手头如果正在处理一些重要且紧急的事项,一定要跟领导说明,请领导出面处理,或是交接给别的同事来办理,重要事项做好交接记录。
切忌不能因为新的任务,而荒废了自己的本职工作!
四、着手做一些准备工作。比如,如果是接待任务,还要考虑天气状况、交通工具、餐饮、住宿等等。如果有疑问,与客户方联系人仔细确认人员数量、带队领导、日程安排等等。
需要领导协调解决的问题,视情形要跟领导口头汇报或文字汇报。
结语总而言之,要做到接受任务愉快,考虑问题细致全面,完成任务圆满。
(完)
4. 公司制度不停变化?
谢邀。关于“公司制度不停变化,工作应该如何开展”之题,我理了理多年做技术做管理和服务咨询多家企业的工作经历,发表些个人的认识与看法。
在说清这个题目之前还不能“开门见山”,我还得做点征引,由企业的成败原因说起。
一、企业成功的“基因”
当然企业成败的原因是多种多样的,若真详细说需要很大篇幅。尽管如此也不是没有规律可寻,因为企业的成功有成功的“基因”。
企业的成功首先要看它有无一个好领导,其次是企业的架构,企业文化,商业模式,组织系统,管理制度/模式与机制体系建设的程度。
一个成功的企业,一定有一个好的领导,一个成功的领导者,这个是先决条件。那么好的和成功的领导者的条件又是什么呢?也就是他需具备什么样的素质与核心能力呢?
他需要:有现代企业管理能力,具有大胸怀、大视野、大格局、大人才观,识人用人的能力,赚钱的能力和做人的能力即冯仑说的“钱以外的能力”。只有如此他才能把人用好,把人才留住,能够授权给平台,让员工发挥能力才干和主观能动性,让群体发挥智慧创造力。
预知未来,主动因应环境的变化,充分合理地整合配置资源,创造价值和财富。
我曾在早年前和人合伙创业,我担任总经理兼生产/技术总监,负责企业的生产经营管理。我那时起,在企业的草创之初就感到以一人之力是绝对不行的累死都不行。因此我在当地聘请了财务人员,认命了车间主任和班组长。我在当时明确了企业目标方向,制定了管理制度、生产流程和操作规程。企业生产运营的很顺利。由此从中可以看出其包含着的“授权管理”“职业化管理”和“参与式管理”的这样的管理机制与管理模式的影子。因为,在创业之前我就开始了自我投资,对管理理论知识的学习,与研究。读了《海尔管理模式》《海尔人力资源管理》等书一套,《世界管理学名著速读》,中国中小企管理丛书一套等书籍,创业的第二年就学习了拉姆·查兰的《执行》。
由此可知,是现代管理理论知识才造就了一个企业管理者拥有现代管理能力,几乎所有成功的管理者如比尔·盖茨、李嘉诚、张瑞敏等莫不如此,这就使学习力,那么这就是一个企业领导者成功的基础“基因”。
然而,一个好和成功的领导者的标准,现在和二、三十年以前相比又产生了很大的不同,对企业成功的诠释也有了巨大的区别。比如以前的企业靠的是钻中国从计划经济向市场经济转型时期卖方市场的缝隙,投机经营和走后门拉关系获得企业资源把企业做起来的,这就是从中央到地方都清楚的,中国所有做强来的企业都有一段“黑历史”。当然只要把企业做起来了,几十年不倒就是成功了。
可现在那套东西还行吗?答案很简单,绝对不灵了。因为现在的中国早已是市场经济和买方市场了。企业环境时刻都在发生剧烈的变化,经营环境完全不一样了!
也就是说现代企业一个好的成功的掌门人的条件,他/她需要懂得现代管理理论,和具备现代企业相关的管理能力,如:企业战略管理、人本管理和权变管理、授权管理、职业化管理,规范化管理、数字化管理、信息化管理、SBU管理模式、阿米巴经营模式;能够给企业找准定位,明白确立企业发展目标;还要具备建设打造现代组织、架构好企业体制、机制的能力;给企业寻找到一个好的商业模式和整合目标愿景的能力;建设好现代企业管理制度、企业系统和机制的能力和用现代管理管理现代企业能力水平。
当然我们也不是希望企业管理者是10项全能,具备所有的企业管理能力,但一个好的领导要具备资源整合的能力,尽力整合世界最优质资源为我所用的能力。即可以把具有相关管理技术能力人和比自己强的招拢到自己手里,以满足企业的发展需要。
任正非常说:我不懂经营管理,但他打造了中国独一无二的狼性团队,世界最强大的科技企业。为什么?因为有学习力,因为把制度建设好了,因为把人用好了。这是不懂经营管理么?
这就是企业成功的“基因”,否则结果便正与此相反。
二、为何公司制度会不停的变
关于公司制度不停的变,尽管我遇到的这种情况不多,但我也没少经历类似这样的低级管理。做企业的都应该清楚,其实很多的管理书籍都写的很明白的是——随着企业组织的发展和业务的需要,企业制度要不断地修改完善,而不是放在文件柜里几年、十几年不动不变。
不过悲哀的是真有这样的,我还真见过不少中国企业还真的把制度文件放在柜子里若干年不理的,还口口声声说“制度没用”。
我想企业制度不停的变的应有下列几种情形:
1.制度缺乏“与时俱进”
应如上所述,企业管理落后,管理制度长期“尘封”柜子里,没有随着企业的发展的步伐和业务的需要及时地进行地进行调整完善,否则一旦意识到制度的不足了,或企业管理出现问题了,不得不做出调整或病急乱投医的时候,那么制度就该“不停变化”地改变了,因为企业经营管理找不到北了。
2.企业创业动机偏狭之低级管理
这样的企业问题的根源和组织弊端,就在于企业老板本身缺乏现代管理能力,企业经营缺乏目标方向,没有好的企业架构、好的商业模式和好的企业管理系统与模式和好的执行团队。是最初创业的时候就没想好要干什么,不知企业的使命是什么,企业的市场在哪里,是企业目标不清方向不明,岗位职责不明,组织混乱、管理混乱和老板低级管理的随意性,任意性和随机性之故。
更是企业缺乏战略管理、组织管理、人力资源管理的“病症”,也是企业缺乏信息管理和市场信息失灵的征兆。
3.企业正在上台阶,缺乏规范化管理
但凡管理需要上台阶的企业,都是企业正处于成长和发展之管理水平较低的阶段,这个阶段也正是企业管理缺乏正规规范的时候,和缺乏规范化管理的阶段。
而当前中国中小企业最缺乏的是企业的现代管理。而缺乏现代管理的症状,主要表现在缺乏战略管理、权变管理、组织管理、人力资源管理、人本管理和企业制度的建立健全。
缺乏战略管理和权变管理——就会缺乏企业定位或定位错误,缺乏对组织科学的控制和市场变化的掌握与因应;缺乏组织管理、人力资源管理和人本管理及对企业现代管理制度的建设,企业就会表现的管理无力,经营绩效不理想,乱想丛生,问题频仍。而人力资源管理的虚空和组织管理不到位的企业,连员工关系管理都是缺位的,之所以员工满意度低,缺乏愿力和工作的积极性。这就是企业业绩差强人意的根源所在。
因此,凡这样的企业基本上就是一个空架子。这不是耸人听闻,目前中国这样的企业为数不少。不一而足,凡这样的企业的特征和趋势有三点:一是还没做好,其次是怎么都做不好,再就是根本就活不长。
总之来讲,这样的企业缺乏成功的“基因”。
4.企业正处于上升阶段
但还有一种情况,就是企业基础管理没做好,但正处于上升的趋势和一切正处在改变调整的阶段,当然啦,这是另一种情形了,那就另当别论了。当然我还是衷心希望中国这样的,有更多成功潜质的企业,成功的企业和正走向成功的企业。
三、在制度不停变的公司工作应该如何开展
关于这个问题,乍一看好在还挺有道理,细一分析明明企业经营管理脱轨、根本就是企业运营不正常,显得这个问题对企业管理理解的肤浅,即认知幼稚,问的也不正规。表现的是意识的表面化和存在弱势的心理倾向。
即提出问题的人,在思维意识中——反而认可了这种企业制度“不停变化”的不良的合理性,这是出现了认知的上的扭曲。为什么公司制度不停的改变还要“我”认可和“我”还要认可它而改变呢?这就是在潜意识中暴露了,把“我”(员工)看成了百依百顺的“客体”的奴性面的“弱势心理”,折射出来是思维认知扭曲的“投射”——反过来强加于我(员工)身上的“自我防卫机制”。
这是错误归因和归因错误的结果。
在现代管理理论中,人/员工是企业的主体,而这个问题的思维里强调的是“管理客体”服从的一面,即把企业管理不善出现的问题错误归因引向了组织个体,这样的错误归因,还潜藏着一元思维和封建和传统管理的思维意识。
“君子之德风,小人之德草”,企业不改变领导不改变,员工如何能改变?作为企业来讲,既然是劳资双方,为何把企业经营管理不善责任和问题推给劳方来承担呢?这是不合理的。企业的问题就是老板的问题,老板的问题就是管理的问题,管理的就是用人的问题。即企业的问题就是缺乏成功“基因”。其实我整篇的文章,主要讲的和强调的就在这个方面。
但在这里还是我要正面回答这个问题,谈谈这个即不合理又不符合企业正常经营和管理逻辑的问题出现时,员工该如何的工作与应对:
1.看企业处在那个阶段
如果企业处在成长阶段,有资源有市场,目标清晰,就是缺乏现代管理。
即企业领导缺乏现代企业管理能力,但只要能识人用人,就根据自己的能力和职位进行稳妥的改变,但一起工作一定要和老板达成一致,不然会劳而无功,提前被淘汰或成为企业改变变革的炮灰。
如果环境不能有所作为,只能“猫着”,以静制动;
2.如果企业正处在上台阶的阶段和老板有意推动变革,尤其授权给你,那么你就可以顺势而为,动刀要慢尽量不要恨,否则你会死的很快或很惨。
除非企业到了韩国现代——尹钟龙;克莱斯勒——李·艾柯卡;通用电气——杰克·韦尔奇的紧要关头时企业赋予给你了真正的掌管一起的权利,你才可以大刀阔斧地改变,否则只有死路一条,早晚成为企业改革的炮灰。因为即使你做出了成绩,但也只是辉煌就一时,过后你变革损害的利益群体和个人就会反过来开你黑枪,和抹黑你诋毁你,或勾结制造事端、制造冤假错案委罪于你,让你出局。以目前中国企业和管理者的素质程度,你难有光明的前途。
3.企业制度不断地改变,员工很难有安全感和归属感,企业组织很难有凝聚力和团体意识。这也预示着企业缺乏或不可有可持续经营的能力与未来。
作为组织人,还要根据自己的诉求目标,及早规划职业的发展规划计和“后退”的计划。做好随时打包走人的准备,以便在适当的时候撤退。当然,跳槽也是有成本的,还是要以骑马找马掌握主动为好。
就权当建议吧。
5. 公司员工在非上班时间突发脑溢血?
先不谈脑溢血不脑溢血,你这个不给买社保首先就犯法了,没有社保肯定医保也没给上,非上班期间虽然不算工伤,但公司要是给买了保险还可以报销。这个公司肯定要负责任的。
如果是其他公司保险齐全的话,这个不在上班期间发病不算工伤,但你有证据证明脑溢血和你的工作有关,这个公司就要负责的。
6. 岗位和职位的区别?
岗位跟职位还是有明显不同的:首先,按照“职位”的定义,职位是组织重要的构成部分,泛指一个阶层(类),面更宽泛,而岗位则具体得多。职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似的岗位所组成。
职位是随组织结构定的,而岗位是随事定的,也就是我们常说的因事设岗。 岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。一份职位一般是将某些任务、职责和责任组为一体;而一个岗位则是指由一个人所从事的工作。注意:企事业单位招收残疾人也应明确其岗位职责,使其有明确目标。切记,既不可由于其特殊情况忽略其岗位职责,使其工作毫无归属感和定位;也不能不考虑其特殊情况而乱定岗位职责,使其承担不应承担的工作职责。
岗位与人对应,通常只能由一个人担任,一个或若干个岗位的共性体现就是职位,语义拓展则代表职务,即职位可以由一个或多个岗位组成。比如:制造型企业的生产部门的操作员是一个职位,这个职位由很多岗位的员工担任。如果具体到某个工序的,即是岗位了,比如钻孔操作员,操作员的职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等岗位组成。
职位(position),它是指机关或团体中执行一定任务的位置,即只要是企业的员工就应有其特定的职位,它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成,简单地讲,职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人,随着语义的拓展,职位也代表着职务。
7. 落实一岗双责责任制的具体做法?
一、提高对落实“两个责任”的认识。
党的十八届三中全会《决定》提出了“两个责任”,即“落实党风廉政建设责任制,党委负主体责任,纪委负监督责任”。要明确两个责任,必须提高以下认识:
一是党风廉政建设主体责任和监督责任是党章赋予各级党委(党组)和纪委(纪检组)的重要职责,是深入推进党风廉政建设和反腐败斗争的“牛鼻子”。如果责任不明确,出了问题不追究责任,反腐败这个艰巨的任务就不可能完成,党要管党、从严治党就会成为一句空话。
二是各级党委(党组)、纪委(纪检组),必须增强政治自觉,把思想认识和行动统一到中央的部署和要求上来,牢牢把主体责任和监督责任扛在肩上,抓在手上,加强担当,各司其职、各负其责,把落实好“两个责任”作为当前一件大事抓紧抓实,确保党风廉政建设和反腐败工作各项任务落到实处。
三是党风廉政建设主体责任不是书记一个人的责任,而是领导班子的集体责任,主要负责人的第一责任和班子成员分管范围内的领导责任。作为主要领导是本单位党风廉政建设第一责任人,集体责任自己也应负主要责任,在履行好主体责任的同时,还要支持纪委切实履行好监督责任。
四是纪委(纪检组)要按照党章和相关党内法规要求,明确职责定位,聚集中心任务,转职能、转方式、转作风,切实履行好监督执纪问责职责。要协助党委(党组)加强党负廉政建设,维护党的纪律,加强作风建设督查,严肃查处案件,强化警示教育,发挥党内监督作风,加强制度建设,深化转职能、转方式、转作风。
二、加强对党风廉政建设的组织领导。
要将党风廉政建设工作落到实处,组织领导是极其重要的一环。坚强的组织领导,是抓好党风廉政建设的前提和保证。
一是党风廉政建设要坚持党委(党组)统一领导,党政齐抓共管,纪委(纪检组)组织协调,部门各负其责,并依靠群众的支持与参与;领导班子要及时研究部署本单位党风廉政建设工作,每半年召开一次党风廉政建设工作会议,研究部署工作任务,切实解决工作中遇到的问题,做到与业务工作同部署、同研究、同落实。
二是进一步落实不同层级领导责任。首先,要制定单位年度党风廉政建设工作计划和签定“党风廉政建设责任书”,明确目标要求、责任分工,并做到任务层层分解,压力层层传递。
其次,党政主要领导要担负起“第一责任人”的重要职责,既要以身作则管好自己亲属子女,又要加强对班子和队伍的教育、管理和监督。第三,领导班子其他成员要认真落实“一岗双责”,坚持业务工作抓到哪里,党风廉政建设就管到哪里。
三是进一步落实纪检监察干部的责任。纪检监察干部要充分发挥职能作用,积极协助党组制定落实责任制工作的总体部署和实施意见,搞好各项任务的分解落实,协调各方面力量抓好贯彻落实。要加强对执行责任制情况的监督检查,发现问题及时纠正,确保责任制真正落到实处。
四是进一步落实其他各部门的责任。其他各部门要按照“谁主管、谁负责”的原则,根据各自工作职责,积极完成所承担的反腐倡廉工作任务。法院各业务部门的廉政监察员要充分发挥前沿阵地作用,协助部门负责人抓好本部门的反腐倡廉工作,有效地将廉政监督延伸到审判执行工作一线。
三、加强廉政教育,抓好班子带好队伍。
党风廉政建设是一项非常复杂的系统工程,教育是基础,法制是保证,监督是关键,只有三管齐下,多措并举,反腐倡廉工作才能真正取得成效。
一是抓好经常性教育,增强教育的针对性、生动性。在教育对象上,要坚持普遍与个别相结合,重点突出关键环节和重点岗位人员;在教育内容上,要根据干部所从事的工作,履行的职责来确定教育内容,要结合实际加强理论学习,加强理想信念和宗旨教育、党风党纪和廉洁自律教育,认真学习党章、严格遵守党章,树立正确的世界观和价值观。
在教育方式上,要把党风廉政教育纳入党委中心理论组学习内容,纳入干部培训课程,通过政治学习、上党课、学习报告会、廉政演讲、读廉书等多种形式提高干部廉政意识。
二是抓好“两面性”教育,增强教育的示范性和警示性。警钟长鸣,防微杜渐,是反腐败不可缺少的一环。一方面,要注重学习、发现和培植身边的先进典型,使干警学有榜样,赶有方向,充分利用正面教育引导人、鼓舞人;另一方面,也要用反面典型教育人、警示人,充分利用发生在身边、实实在在、足以能够触动感官神经的违纪违法案件,以案说法,让干部在思想上、心灵上感受到震慑,深入剖析其踏破道德防线、僭越党纪国法界限的蜕变过程以及“一人不廉,全家不圆”的严重后果,不断增强遵纪守法的自觉性和拒腐防变能力。
四、支持纪委(纪检组)履行监督责任。
党风廉政建设,党委(党组)负有主体责任,纪委(纪检组)负有监察责任。同时,党委(党组)的主体责任还体现在对纪委(纪检组)履行监督责任的支持上。
一是要高度重视纪检监察工作。党委(党组)重视是搞好纪检监察工作的重要保证,要坚持把纪检监察工作列入重要议事日程。做到党政班子重视,主要领导亲自抓,切实加强对纪检监察工作的领导。
二是要上下形成合力齐抓共管。党委(党组)动员和协调各部门积极支持、参与和配合纪检监察工作,形成纪检监察工作“党委(党组)领导,分级负责”的局面。
三是要支持纪检监察部门参与重大问题的决策。党委(党组)要为纪检监察部门履行职能创造条件,工作上的各项改革和重大活动,纪检监察部门需参与其中。
四是要关心纪检监察工作队伍建设。党委(党组)不仅要注意挑选政治素质高、业务能力强的同志充实到纪检监察岗位上来,而且要十分注意在政治和生活待遇上关心纪检监察干部,坚持与业务干部一视同仁。
五、执行干部选拔任用条例,选好用好干部,杜绝在选人用人上发生不正之风和腐败问题。
《干部任用条例》,是党在新时期做好干部选拔任用工作的纲领性文件,是培养高素质党政领导干部队伍的重要制度保证。
一是强化学习,提高对《干部任用条例》的认识。《干部任用条例》不仅是指导干部选拔任用工作的重要法规,也对改进完善整个干部工作有着重要指导作用。要把其精神贯彻到干部教育培养、考核评价、管理监督、激励保障中去,不断推进干部工作制度化、规范化、程序化。
二是坚持好干部标准,树立选任干部正导向。选任干部,要真正把那些想干事、能干事、干成事、不出事的干部选拔上来。要坚持“以德为先”,坚持五湖四海,坚持重视基层,坚持“四不唯”。要坚持凭实绩用干部,注重发挥党组织的把关作用,注重竞争择优,注重实际能力素质,注重日常考核和分类分层考核,注重发挥不同年龄段干部的作用。
三是严把选任要求,执行《干部任用条例》规定。《干部任用条例》坚持从严治党、从严管理干部,从选拔任用的资格条件、程序以及纪律等各个方面对干部选拔任用工作提出了许多的要求,具有很强的指导性、针对性和操作性。要落实这些要求,就必须严把程序关、纪律关、监督关,真正选出想干事、能干事、干成事、不出事的好干部。
六、以身作则,做廉洁表率。
己不正焉能正人?作为领导干部来讲,从政就要“正”,不仅要正己,还要正人、正风。党政领导干部不但要带头贯彻执行党和政府的有关方针政策,率先垂范,克己奉公,廉洁自律,还有一个重要的任务和职责,就是带领广大党员干部和人民群众开展好反腐败斗争,保持党的坚强战斗力,保证经济社会发展顺利进行。
群众对领导干部是要听其言,察其行的,如果领导干部说的是一套,做的又是一套,台上讲腐败,台下又在搞不正之风,就会失去党心、民心。
榜样是最好的说服,示范是最好的引领。党政领导干部要以公正廉洁作为立身之本,以廉政勤政来塑造自身形象,以实际行动做廉洁自律表率,就是对纪检监察工作的有力支持。
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1. 岗位责任制度,在工作中哪些方面应该做好?
管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者,而管理者也是分工的,在其位而谋其政,若你当的是一名高层管理者,我想你不会提出这样的问题,那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作,而基层管理的权限没有中层的大,但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大,所以中层是可以下行基层管理者的,那么我就分享一下中层与基层的共性。他们应该会做些什么呢?
1.人事安排与任命——识人、用人和培养人我用识人替换招人,因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才,不一定会来自外部的招聘,他也可以来自于公司的内部:有些人才因为得不到机会而困在一位置上,若你能将他招过来,放在适合的位置上,他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人,而是找到一个合适的理由,让他的上司愿意把这人调给你来用,这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人?
为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼
站在公司的层面上,你在现阶段找人支撑新业务,没有人比他更合适了,于是就打着“把新业务做好,就要抽调最优秀的人去攻克”名义,让这位上司不得不“忍痛割爱"——当然你也要与当事人沟通,用愿景和机会来吸引他的自愿加盟,避免出工不出力的现象。
成为他部门的上司,有调用人员的权力
当你成为他上司的上司时,那么调人用人就是你有权决定,这时你要做的就是说服高层管理者,让他们支持你的想法和计划,这时你要做的就是你提出你的计划,高层为什么要支持你?你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗?为什么在你的带领下,就能变得更好?怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的?短期内的结果让人感觉到满意吗?
瘦田没人耕
我们可以理解为这人在他现任上司手上,他不会用,或者说是没有将他的潜能发挥到极致,并且这人与你聊过后,愿意跟着你大干一场,并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己,而他的上司对他在能力上的认知并不如你,觉得让给你也无所谓,那么这人就能调过来为你所用。
外部招聘人员
这里有两种技巧,一种是招同行里面的优秀人,有着不错的就职经历和良好的个人成就动机的人,这样的人有好处就是不需要给太多的培养,但需要去盯着结果导向说话,另外还要注重他的可学习性:是否因为现在环境改变了,而作出对应的调整,而并不是生搬硬套上家公司成功的经验;另一种则是招在甲方公司做过差不多职能的人,他们有一定的能力,并且做过甲方公司,能做好换位思考,知道当甲方时会怎样想,现在做乙方了,则会从甲方的思维去考虑问题和切入执行,争取做到位,这类人只需要在前期投入时间和精力去培养他们的技能和意识去适应环境的改变,同时宣导他们对流程的熟悉和了解,在后期能自己上手后,自然会独立作业,会有很强的能力表现,工作结果数据都能表现不错;
识人只是第一步,我们还要做第二步:该怎样用人,安排他在一个他擅长并且能做得更好的岗位上?
他的核心能力是什么?
员工擅长供应链,你非得要推他去干销售,而这个不遵循他的个人意愿和能力范围,那么很容易让他“夭折”——要不辞职,换个公司干回自己所擅长的?
知人善用是第一步,你要知道这人擅长什么,放他在这个岗位上,他只要发挥出他的核心能力,那么就能创造更大的价值,并且让他得到成就感、满足感和不断地追求做得更好的感觉,加上不低的薪水,自然会有不错的发挥,这里的能力不仅是指业务能力,还有沟通能力(怎样说话,别人听得进去并愿意按你所说的做)、逻辑分析能力、管理能力和诊断问题的能力等等。
他是否有学习力?愿意接受变化带来的进步?
很多人在一个岗位呆久了,在思想上变得越来越“懒”——有了经验和成功的路径依赖,他已经变得不想改变了,而经我的发现,越是思想变得“封闭”,正是个人能力下滑的开始:市场本身都在变化,而变化在倒逼着你去做出相应的改变,这些改变有些是你之前没有做过的,要迈出第一步去做尝试,不要过早地去拒绝,因为你在执行的过程中,你会发现新的一遍“天”——就算最后失败了,你仍可以在这执行中学到新的东西,能把这新的东西运用到当下的工作中去,若不能改变整个工作,可以改善部分工作、提升它的效率也行,不要“一刀切”地认为没用,就把这个摸索出来的方法和思维认知全盘否定了,这样你拒绝的是成长中的自己,不会有太大的长进。
他的个人价值观,能否和你相容?或者说大部分与公司价值观所吻合?
很多人离开并不是因为能力,而是因为价值观,当你升为中层管理的时候,你的价值观是与公司所提倡的相吻合的,那么站在公司的角度上看,你能更好地践行公司提倡的价值观,并且让身边的人受到感染和追随,于是你在识人、用人时,会有一道隐形的“标尺”来衡量这人是否合适,这标尺就是公司提倡的价值观。当这人能力有时,你是否有深入地想过:他的价值观怎样?能与公司所提倡的相吻合么?
价值观不是说出来的,更多的是做出来的,而做这个动作,则是管理者用肉眼去观看,去衡量他的说话和行为是否能满足公司价值观的要求,并且能做到言行一致,越是接近公司的价值观,你们两会越默契,自然在信息的沟通和交换上没有太大的障碍,从而能达到1+1>3的效果。
培养人是必须要做的,不然你在后期的业务爬坡上会感觉到非常吃力,从而影响进度。
有人说只负责识人和用人,从来不考虑培养人,因为把人培养起来后,很容易会“竹篮打水一场空”——跳槽,甚至威胁到自己现在的岗位,所以不“养虎为患”,这种想法是非常幼稚的。为什么?
人是有主观能动性的,就算你不重点栽培,他自己也会“没事找事”做并做得更出色
积极向上的人,眼中看啥都是机会,并且会认为经历没有好坏之分,先去经历,这些经历积累起来在某个阶段,就会有打通“任督二脉”的感觉——突然间你把你所经历的串联起来了,它通了,并且能让你更好地理解某件新事物或对新项目的认知提升了,有格局的认知决定了计划,自然也就改变了结果,这也是为什么手握那么多客户的中国移动没有把fei信做起来,反而让腾讯把W信做起来了,风靡全球。
培养他是最好的奖励,若他能在你培养中成长起来,那么也是他应得的。
对人的培养,是对他个人最好的奖励,若他能在你栽培中,能力上升得快,那么也是他所应得的——大家都是同一个老师教,有人学得好,有人学得一般,撇开老师的“偏心”,实际上大家拥有的资源和信息都是一样的,为什么有些人能干得出色,有些人则做得普普通通,没有亮点和起色?
他能学好,证明能融汇贯通,并且他也付出了时间、努力行动和不断地总结反思,只为追求卓越,这样的人不进步快,谁进步快呢?而你也在这里面受益——他不断增长的能力,让你“如虎添翼”,给了你很好的业务支撑,支撑了你的业绩,那么你会自然而然地交给他更多且重要的任务,不是吗?
当你格局和胸怀越大的,你手下的人才就越多,那么就越容易干成事,不想他人成长是什么鬼?难道你就想成为他们的天花板吗?而公司知道后,会不会把这“天花板”挪开?
2.业务熟悉与流程优化作为一名中层管理者,若你不懂本部门的业务和流程优化,那么就不算是一个称职的管理者,自然不知道怎样在业务上做出更好的优化,仅靠下属的汇报和过去的经验,是难以做出客观有效的决策,那么我们要怎样熟悉业务?
听取下属的定期汇报
鼓励下属积极主动地去思考,根据他了解的情况和信息来提出改善方案,并且鼓励下属大胆说真话,不要挫伤下属实事求是的积极性(有些因为老是反驳下属提出来的意见,导致下属都不敢说不顺领导意的话了),定期的汇报有助于你知道现今运营的情况,同时你可以掌握更全面的信息,但其有一个缺陷,就是下属很容易根据上司的偏好而选择性汇报,导致上司了解的信息是不全面的。那怎样弥补?
走动式管理——到一线现场去看个究竟
有人认为管理者就是沟通,开会,做决策,我认为说得不错,但也不全对,很多时候我们要站在一个旁观者的角度来审视公司的业务和流程,到底有什么好处和弊端?可以从哪个维度去做改善?你要的信息为了不被过滤,你在你开完会后,或者问题频发的环节,刚开始做新业务的这个阶段,深入一线去找信息,找答案,不要让他人把一手信息给过滤掉,从而你获得的信息更全面,能做出高质量的决策。与此同时,你在改革上,也会有着非常好的自信和决心,知道路虽然走得慢,但只要有前进,是正确的,就会坚持下去。
与你没有直接利益相关的客户、外部顾问、其它员工开诚布公地交流
你的下属想给你留下一个好印象以及讨好上司,会做出迎合上司的动作,那么你从下属中所知道的,是别人想你看到的。然而有一批人,他们没必要作出讨好你的行为——因为他们觉得他没必要这样做,而告诉你是为了分享站在他角度上看的想法,或者说是你的想法验证和心中的疑问,在他那能得到如实的回答,很真实的回答,让你获得真实的信息,从而对调整自己的想法和计划。而客户是企业的生存根本,若客户新利益诉求,在你的企业并没有引起重视和得到满足,那么这客户很容易会流失,慢慢地公司的市场竞争力会被削弱,加上高居不下的企业运营成本,你会发现你的企业臃肿、低效和人浮于事,从而会做出相应的改革——业务重组、组织调整和流程优化,前提是你要知道你客户的诉求变化了,你要作出相应的改变。
这问题引申出来另一个问题——你的下属没有看到吗?为什么他不告诉你?
职场人是有惯性——当你依赖某熟练技能就能获得工资时,那么你就会想着不断重复就好了,何必还要变呢?变化意味着要去适应,这样很折腾的,并且工资跟现在差不多,或者说是没变化,那我为什么要变?除非涨工资了,但在公司没有为客户创造太大的价值时,你觉得员工的收入能涨上去吗?
想到每个真实的业务场景,然后用系统把优秀的流程固化下来
我们要把每个业务场景想通透——既考虑常规的操作,又要考虑因新业务变化、突发情况导致的非常规性操作,让流程具有冗余性和容错性,同时又要让使用系统的人按要求规范操作,那么也要出台相应的操作规范,并且向大家宣导怎样做,落实到人的规范执行,为了让下属养成新的习惯,要找基层管理者去落实监督,直到新的正确操作系统习惯的养成。
管理者要把整个业务流程图画出来,形成文档,当新人进来的时候,找个老员工带他,并且跟他讲明白我们的流程是怎样走的,让新人按规定执行下去,这样就能把传承做到位,如果你没有带人、教会他流程流转和操作规范这一步,那么新人就因适应不了系统而频频出错,形成管理上的问题所在。
优秀的流程通过IT系统固化下来,有助于提升工作的效率和专业度,同时降低运营成本和沟通成本,是管理者必须借用系统来管理好公司的法宝工具来的。
3.预算评估和调用——你计算在本月/本季度花多少钱?对项目的投入和产出是否合理?对于管理者来讲,凡事预则立,不预则废,你要在本月就要做好下个月的预算,你打算花多少钱来完成你的工作目标?你的团队将要做一些什么样的拓展和活动?这些大概会花多少钱?你为了达成你的目标,有招人计划吗?还打算要多少人进来?而你的团队激励方案是怎样做的?怎样通过奖励、奖品和荣誉来激发团队的主观能动性和工作结果的提升?这时你就开始想你将要在下个月花多少钱,每个项目都需要什么样的经费,你还要核算好费用要在合理的花费里面,不能乱报。
预算有啥好处?
a.你知道你将在哪里花钱,花多少钱,有一个明细的清单,如果你花多了,超出了预算,那么证明你的预算不合理,在下个月要重新评估;若你的预算报高了,那么也是不合理的,需要更精准去核算;
b.精明地花钱,看着预算来把钱花在刀刃上,不乱花钱,要自己当是花自己钱去创业一样;
c.有效地评估你这个投入和产出比,到底是否合理,根据这个来评估你的管理能力和运维能力怎样;
预算管理还有一个,就是要看着自己的资金和优先级来花钱:假设你的现金流吃紧,那么预算要么调低,要么就是先放一放,让优先级高的事先支持,同时你知道你应该要想办法去外部找钱回来做这个项目,同时你也可以评估公司的钱还有多久就能花完。如果没有预算则寸步难行——花钱都没有预算,证明你是拍脑袋,没有认真地想过,失职了,同时激励方案都做不了(大家出来工作也要挣钱生活的),还怎样完成目标呢?
4.与其它协作的部门高频率地沟通和协调自己部门的工作,以配合其它部门业务价值的开展我们千万不要养成等上司下命令的习惯,上司推一下,你动一下这样的工作习惯,是不适合中层管理者的,他更需要主动发现整个价值链交付过程中的问题,并且将这些问题与其它部门的主管作协商和沟通,互相做出人员、工作流程和工作方法上的调整,以保持目标一致——为交付最终的客户价值而做出优化和努力,并非为了完成本部门的绩效而胡乱地向对方提出自己让对方配合工作的要求。它们完成的形式有管理者面对面单独沟通和全体主管开会,大家一起协商和沟通这些发现的问题怎样处理。
我们可以这样想——A部门的问题,会造成B部门某问题频繁发生,若把A部门的问题改善过来,那么B部门的这个问题次数就会减少,甚至没有了,这是第一种情况。
第二种就是A部门在开一个新的业务,这个业务对于他们的客户来讲,会产生价值,并且客户也愿意为它而付费,但光靠A部门来独立完成这个业务,不现实,只能是通过B部门的调派人员支持和配合、B部门主管的对原流程更改和优化,以及重点跟进这个项目的实施和工作状态,那么这就是把部门之间的协作价值发挥到淋漓尽致。
这样做有啥好处?首先你会在变化、调整中收获新的感受和认知,让你对你部门的业务有着新的理解,理解变化和为什么这样变,适应市场的需求,同时你的部门人员会有被他人所需要和支援的感觉,越来越显得自己的岗位更重要了,会增加自己部门的话语权和不可替代性。同时其它部门的主管会在不经意之间提起你的团队对他的业务支持,从而能引起上司的注意——他干得不错,可以给他委派更多更重要的任务给他去试一下。
5.思考我们下一步该怎样做?怎样重新审视我们的价值交付模式是否适合当下的环境?评估现状的业务的另一个途径就是看运营数据来分析问题并提出对应的解决方案,但要避免两个误区:
脱离真实的业务运作来看数据是不现实的做法
数据可以反映某个业务问题,但脱离了真实的业务运作,你会发现你提出的解决方案不怎样切合实际,导致它没法落地或就算落地了,这时你不应该用数据而做出了自己的判断,更应该要去找对应的人去验证,去看业务真实的运作场景,看看问题到底发生在哪里,是员工的积极性问题、工作态度问题、能力问题、沟通问题还是组织流程设置的问题?
不能因为理解业务问题而停止追求更好
就是因为你太懂业务了,你认为这个问题暂时没法解决,那是行业共性的问题,找这个理由来说服自己不再追求更好,这也是为什么让外人来做改革:他没有长期置身在这个环境,所以他看这些业务流程的角度跟我们是不一样的,同时他对这个旧问题会有新的解决方案,自然愿意大刀阔斧地去做改革,尝试去解决顽固的问题。
只有评估现状,了解现状,你才可以知道自己在哪入手去做改善,但这就能制定有效的解决方案了吗?不是的。
这就考验管理者的自我学习能力是否有提升他对这部门业务的理解和认知了——无论是通过书本、向同行取经、报价格不菲的培训课、与外部行业顾问学习、用类比的方式把某模式搬过来再优化等方式,他都在做一个提升对行业认知的,同时又不依赖某一经验,会做验证这一动作——在销售端找到愿意讲真实情况的人沟通,与目标终端客户聊天,交换对问题的看法和他认为的价值交付是什么,只有验证才能让你的改革想法更细化,同时我们不要抱着完美的心态去做改革——上次某时间做过的失败尝试,不代表现在就走不通,因为当时你的认知都没有现在这么完善;我们不想它能解决全盘的问题,但能否解决部分的问题,这也能减轻运营压力和提升效率,同时把这个解决方法的适用条件列出来,看何时能适合用,何时不用。
综合以上信息之后,开始评估,顽固的问题能否能再次做解决?采取什么样的方式?是组织变革、流程重组、人员变动、改变价值交付的方式的哪一种?在你做好计划之后,一定要先做行动尝试,不要瞻前顾后的,不做永远都不知道,而小范围的测试,则会让你更好地总结经验和改善行动计划。
追求卓越的路上,永远没有止步的一天,而问题解决了一个,新问题来得措手不及,而刚当上管理者的你,准备好了吗?
2. 领导一直压着不重用你?
看到这个题目,让我想起一个很多人都比较熟悉的故事:
一个年轻人,愤愤不平的来到寺庙,乞求佛祖保佑,让他能够飞黄腾达。法师和他交流了一下,才明白,原来这小伙子觉得自己怀才不遇、但领导处处难为自己,所以得不到发展。听完小伙子的抱怨后,法师笑了笑,捡起地上的一块石头,顺手扔进不远处的石堆里。然后对小伙子说:“年轻人,去把刚才那块石头捡回来吧。”小伙子走到石堆边,找了半天也没发现到底哪一块才是法师扔过来的。最后只能放弃。这时候,法师将口袋中的一枚金戒指扔到了石堆里,同样吩咐小伙子找回来。很快,年轻人就找到戒指并还给了法师。直到此时,小伙子才恍然大悟。真正优秀的人就是石堆里的金子,是不会被淹没的。自己所谓的怀才不遇,其实也只不过是自顾自怜的独自欣赏罢了。在芸芸人群之中,没有超出常人的能力,无异于石堆中的一块石子:“觉得自己很硬,实际上很普通!”
现实的职场之中,很多人抱怨上司,觉得自己了不起,觉得公司或者领导故意为难或者打压自己。这种现象,有一种非常准确的心理描述,叫做“达克效应”。意思是说,一些人能力不怎么样,认识不到自己的不足和错误行为,沉浸于自我虚幻的荣耀之中,无法正确面对他人和客观环境,成为名副其实的“职场巨婴”。
客观的来说,不排除领导存在问题,但根本的原因一定在自己,想要破解唯有摆脱错误认知,奋发图强。
针对这个问题,我们从领导开始进行客观分析。员工觉得自己得不到重用,领导有没有问题呢?答案是肯定的。无论员工真实能力如何,在职业上出现问题或者矛盾的时候,领导有不可推卸的责任。一般情况下,导致一个员工有“得不到重用”的心理或者事实,领导有三方面的“责任”:无知、无能、无力。1.因为个人或工作的矛盾,一些领导“打压”下属,这是无知的表现。
现实中,一些职场领导个人素养一般,执着于个人的所得所失。在实际的工作中有一些员工不好管理、不听指挥或者不配合工作,让这些领导觉得不高兴。于是,利用自己手中的职权,对员工采取不利的行为。
A.有工作争议
领导与员工的矛盾大多发生在工作中。因为两者之间在问题观点、执行思路或者做事风格等方面不一致,导致在具体的事务处理过程中各执一词,甚至各行其是,形成明显的“冲突”或者“矛盾”、
这种情况下,领导是很不爽的。而且,一部分人将这种不愉快上升到“对人不对事”的角度,对于后续特定员工的行为或者观点,均持有排斥甚至反对的心态。一定程度上,一些领导人为地将自己的某些下属排除在团队之外。B.无工作机会
因为工作争议上升到个人矛盾,这会直接影响领导的判断与决定。即便有重要岗位需要安排人手,他也会认为特定员工“不合适”。原因很简单,一个连领导的工作都不配合的人,能将工作干好吗?
不管领导的观点对不对。他的逻辑是很清楚的:工作上有问题说明个人有问题,个人有问题就不能胜任更好的岗位!2.领导个人能力确实不行,导致根本无法“提拔”下属也不知道提拔下属。
一些领导和员工没有什么矛盾,甚至日常关系还不错或者比较倚重一些员工。但是这不等于他可以给你更好的机会。为什么呢?因为领导自身能力有限。
对于下属的提拔或者重用来说,领导必须具备两种能力:其一,是识人能力,能够基于下属能力、心态、需求进行精确识别,以便进行更为有效合理的工作安排或者提拔;其二,是甄别团队内部的岗位机会与胜任标准,或者甄别有利于下属发展的其他职业机会。如果领导没有这两种能力,下属就很难被重用。A.领导没有重用或者提拔下属的意识
不是领导人品不行,而是领导的思维当中,压根不知道去提拔或者重用下属。领导受自己能力与思维的限制,对于团队的人力资源配置知之甚少,相关操作在大脑中也基本是一片空白。
他压根就不懂或者不知道这回事,你让他怎么重用或者提拔你呢?B.领导不具备甄别机会的能力
领导真想重用或者提拔自己的下属,除了“有心”以外,也需要能力的支撑。一些领导也希望重用自己的下属,但是到底怎样才算是重用呢?到底如何安排相关的岗位与人员,到底给大家提供怎样的机会?
领导对于岗位的认知标准、价值评估以及自己下属的实际情况掌握不够或者识别不了,就会导致无法重用的现象。3.领导想重用你,也知道如何重用你,奈何条件不允许。
要知道,单位里不只有你和领导两个人。领导也有很多,领导也有自己的上级。所以,他们做事也会受到环境的制约和他人的影响。一件事情能不能做,考虑的因素是很多的。
A.公司管理混乱,领导无法重用你
一些公司的管理非常不规范,在人员安排、岗位设置等方面具有矛盾性。一方面,有相关的制度规定,也有明确的职权要求;另一方面,制度和要求都是摆设,而且充满了内耗与不良的裙带关系。
这种情况下,领导想重用你,但又有自己的担心或者顾虑。生怕自己哪里做的不好让别人抓住“把柄”。在利弊之间进行权衡,最后觉得时机不合适而放弃重用。B.领导有心无力,受制于人
这个问题有两方面解读。
一方面,领导的下属不止一人。还有其他下属。在大家能力和表现差不多的情况下,如果贸然重用某一人,势必引起他人的反感与不平。你高兴了,其他人愤怒了。
另一方面,即便对于自己的直接下属安排,领导也要听从自己上司的意见与建议。有的时候,领导的上司与领导在人事安排上会进行沟通或者汇报,如果得不到批准或者意见不一致,也无法提拔或者重用某一下属。
小结:现实职场上,员工得不到重用,确实存在领导的问题。一些领导无能或者无力,都不能让下属得到重用。从这个角度来讲,如果依赖领导进行职业发展,需要有个好领导,还需要有个好环境。否则即便领导想重用你,也未必能够做到。
但是,因为领导的问题得不到重用并不是一种普遍性现象。相当数量的员工在抱怨领导的时候,自己个人是存在很大问题的:沉醉于主观的“孤芳自赏”,是标准的“达克效应”的表现。“达克效应”在职场上有三方面的表现:错误认知自己、错误认知他人、错误认知条件与环境。1.对自己“无知”。
在职场上,要想有好的发展,一个重要的原则就是要有“自知之明”。每个职场人要对自己有一个客观清晰的认识。实际上,相当数量的职场人不能够真正的了解自己。容易陷入自我认知的误区,从而做出错误的判断和行为。
A.高估自己的能力而无视自己的不足
“达克效应”告诉我们,一些职场人沉溺于自我的“欣赏”,觉得自己很了不起。自己优势很大,优点很多。自己的能力出类拔错,甚至整个公司都没有人能够比得了自己。
但是,他忘记了一个基本的事实。人都有优点,也都有缺点。对于自己的能力估计的很高,高到什么程度?其实他自己也未必知道。对于自己的缺点基本无视,以至于凡事根本不考虑自己的缺点。B.不清楚自己认为的能力水平到底需要怎样的个人条件
一些职场人见了谁都不服气,甚至觉得领导也很无能。觉得自己被小看了,被低估了。觉得自己甚至可以胜任领导的位子。
他的眼光只向上看,却没有思考一下,如果你要取代他人的位子,需要怎样的条件?领导不合格,那么怎样的条件才合格呢?2.对他人无知
触犯“达克效应”的职场人,不但对自己片面的估计,对他人一样如此。也不能够从客观上进行正确的认识。对别人的优点视而不见,对别人的问题吹毛求疵。
A.无视他人优点
在职场上,一个人的优点有两方面。
一方面,是基于其本职工作的胜任优势。这是一种能力的体现。一些员工片面的看待他人,认识不到包括领导在内的同事真正具备的能力与长处。
另一方面,是基于同事关系相处的人际优势。这是一种品格的体现。有些领导对自己的下属真的不错,但是却未必能够得到下属的认可。因为他们更强调以自我的“私利”为标准来判断他人。自己没有得到好处,对他再好也没有用。
B.用自己的优点对比他人缺点
不少职场人存在一个很大的问题。别人的优点看不到,但是缺点却让他瞅的很清楚,甚至将缺点放大。最糟糕的,是他们用自己的优点与别人的缺点进行对比。
越对比越觉得自己了不起,觉得自己受委屈;越对比,越觉得别人不行,觉得别人占了便宜或者对不起自己。这是一种病态的心理。3.对环境无知
任何事情的成立或者发展都需要环境的影响和条件的支撑。我们做事情或者做判断,除了考虑特定的人员以外,还需要审视自己所在的环境特点,审视自己工作或者问题解决的客观条件。但是,一些人沉迷于自己的主观世界,根本无视现实的复杂与做事的条件。
A.无视特定职场的发展环境
职场的发展环境,是指基于职场人职业进步的企业管理环境、企业发展环境与客观人力资源竞争环境。
一个人想要在职业上有好的发展,需要有发展潜力或者活力的企业环境,需要有符合自己职业成长的管理环境,还需要有利于自己竞争胜出的人力资源竞争环境。这些环境是特定的,是不以某一个领导的个人意志为转移的。
一些人根本无视这种客观事实,只要出现问题,就往领导身上推。领导就是他的宿敌,是他发展中的绊脚石,是他不能够成功的所有障碍。B.以主观意志代替客观环境
不得不说,一些职场人活在自我的主观世界里。无视身边的客观实际,甚至无视自己个人的实际,想当然按照自己的主观逻辑思维,按照自己主观判断做事。
在这些人的世界里,自己认为怎样就是怎样,自己的意识与观点是绝对的正确,不能够也不允许否定。小结:职场达克效应,反映了一些职场人基于错误的自我与客观认知,出现高估自己、低估环境与他人的过度自信。其本质是一种职场“巨婴”的心态与表现。
职场人必须明白“决定自己职业命运和职场前途的,不是他人而是自己。”如果在职业发展上不顺利,其根本原因在于个人。个人是自己职业发展的真正推动机,是自己职业问题的最终解决者。对于领导或者环境的埋怨,体现了一些职场人的“依赖”思想。1.职业问题的个人原因一:矛盾处理能力差
矛盾无处不在。与客观世界的其他事物一样,职场上的矛盾也是个人职业发展的真正动力。对于职场人来说,职场矛盾包括自己在工作中的问题、思路上的短板、沟通上的障碍、人际关系的隔阂等。职场上就是要不断面对这样的问题,就是要不断解决这些问题,而面对与解决这些问题的过程,也是职场人自我发展的过程。
A.不善于处理工作矛盾
在实际的工作中,工作矛盾包括专业性矛盾与协同性矛盾。专业性矛盾是个人能力与思维上的问题,需要在知识、技能、思路等方面进行不断的充实与优化;协同性矛盾,是个人与他人工作衔接与配合的问题,需要对工作流、工作环境、工作条件进行清晰认知,并以全局为重,与他人求同存异、默契配合。
一些职场人,在实际的工作中,遇到问题或者困难,想到的不是如何去解决,不是如何去克服,而是埋怨环境、埋怨条件,埋怨同事或者领导。这种态度与方法是无法解决问题的,而且会引发出更多的矛盾,让自己在工作上面对更多的问题、面对更大的挑战。B.不善于处理人际矛盾
人际矛盾,是独立于工作之外,基于个人立场、习惯或者喜好不同造成的矛盾。按理来说,职场人都是成年人,有差异是正常的,也应该能够进行客观冷静的思考与处理。
但实际上,相当数量的职场人做不到这一点。只要自己与他人的观点不一致、习惯不一样或者评判事物的标准不同,不但不配合或者认同对方,还会敌视甚至诋毁对方。
职场上,人与人之间的冲突与差异在所难免,个人如果没有正确的心态,没有客观冷静的理智,一定会处处树敌。这也就难怪觉得领导不重用自己了。2.职业问题的个人原因二:过高估计自己的实力
本来自己平平无几,能力或者业绩上没有什么过人之处,甚至还有一副坏脾气,但是总觉得自己高人一头,觉得自己比其他人都优秀。这种严重脱离事实的自我心理暗示使得一些职场人过高估计自己,造成职业判断上的偏差。
A.个人比较优势不明显
何谓“比较优势”?就是“人无我有,人有我优”。同样的工作,自己做的比别人效率高、成果好;一些工作,别人做不了,但自己却可以驾轻就熟。比较优势,是一个职场人发展的基础,是人才竞争中能够胜出的前提。
比较优势的判定,不是个人主观上的认知,而是以实际的结果来说明的。同样的问题,别人解决了,你没解决,你就没有比较优势;同样的机会,别人抓住了,你没抓住,你也没有比较优势。领导不重用你,关键还是比较优势不足。B.没有突出的业绩贡献
对于职场人来说,一切都要靠结果来说话。如果你觉得自己是一颗金子,那就一定能够发光给别人看,如果你是一块石头,就无法证明自己的优秀。
一些职场人总觉得自己能力很大,觉得自己了不起。但是,实际成绩呢?成果呢?谁也不知道,谁也看不到。这些人能够给出的理由是“领导不给机会”、“同事小心眼”等等别人的原因。但是有没有想过自己的原因?难道自己没办法做出任何可以证明自己实力的成绩?3.职业问题的个人原因三:职业晋升的理解有问题
在职场上,一个人的职位要想有好的变化,必须满足既定的条件与标准。这是最基本的前提。而这种条件与标准一般都是“有据可查”的,不是某人随便说出来的。要想有职务上的突破,必须正确理解职业晋升的问题。一些人在理解上出现以下两种错误:
A.强调主观标准
这些人,不是研究和探讨基于特定职场的客观职业发展条件与标准,而是自己主观上进行猜测,站在自我得失的立场上,进行人性的分析。无视自己所在职场职业发展的规律性事实,企图用自己的主观标准强加于人。
职场是客观存在的,职场发挥作用的规律与条件也不是以哪位领导的主管意志为转移的,无视这些客观事实,片面进行主观的思维与判断,其结果对自己是不利的。B.有严重的依赖心理
实际上,不少职场人是矛盾的。一方面,觉得自己能力很强,别人不如自己,表面上非常的自信;另一方面,又觉得自己事事都离不开别人,自己的所得所失都是别人造成的。
基于盲目自信的人,是真的“不知道自己不知道”,而其将自己职业发展的砝码压在别人的身上实际上是一种极度不自信甚至自卑的表现。它会让一些职场人丧失自己发展的独立性,陷入不断的矛盾与痛苦。小结:从大量的职场现实来看,职场中一定存在很多的矛盾与问题,包括个人职业发展中的问题。问题的出现不可怕,可怕之处在于个人如何看待、处理这些问题。盲目自信、主观腻断与无法正视自我的个人作风会造成职业发展中更多问题的出现,也是自己面临职业挫折的根本原因所在。
为什么你得不到领导的重用?出路在哪里?我们分析了领导的问题,分析了一些人“巨婴思维”下的“达克效应”,并从个人的角度找出职业发展的不利原因。基于此,可以最后进行判断:你为什么得不到领导的重用?问题的本身,也就是破解的答案。1.扛不起责任
一个人要想在职业上有好的发展,真正得到领导的赏识,首先要明白什么是责任。
有责任意识的人,才有发展的基础,才具有担当的条件,才可能被领导赏识。如果在工作上推三搡四、在协同上怨天尤人、在问题面前退避三舍,面对工作不知道自己的担当在哪里,面对困难你又无法将问题解决,面对你会机会你跑出来攀比或者指责,领导为什么要选你?承担责任,不是你将自己的本职工作做完了事,而是基于任务目标基础之上的工作效率与工作质量的满足,是基于领导与同事协同的个人积极配合,是基于团队凝聚的个人踊跃表现,是面对问题挫折时个人主动的担当,是面对未来个人积极的学习与成长。
2.不实事求是
一个能够被重用的人,不但能够解决专业的问题,同时还必须能够在工作上与大家友好相处。这就需要候选人具有实事求是的品质。
如果不能实事求是,就不能理智对待他人,不能清醒对待工作,不能冷静对待自己。如何赢得大家的认可?如何有效推动工作?如何经得起困难与挫折?做到“实事求是”。就是“不欺人,不自欺”。对于他人,要进行客观的认识,承认别人的优点与长处;对于工作,要客观分析,明白其问题、矛盾与解决的思路;对于自己,要明白自己的优点与缺点,要客观评估自己面对困难的能力与信心。
3.价值观背离
一个总想着别人对不起自己的人,一个整天惦记自己利益得失的人,一个连和领导的关系都搞不好的人,一个只顾自己发展无视团队全局的人,如何能够得到重用?基于自私的本性和无视团队全局的立场,领导的“打压”与“不重用”是不是更合理一些?想要破解当前局面,就要记住:越是重要岗位上的人,其价值观必须要端正,其职业品行一定要过硬。能够事事为大家着想,甘愿成就他人。
总结:我们承认一些领导存在问题,但是领导并不是个人职业发展的最终障碍。一个追求健康发展的职场人,遇到问题或者挫折的时候首先要想到自我检讨,沉溺于自我的片面认知与对他人的否定,不是真正强者的表现。
贝特朗.罗素说:“那些对事确信无疑的人其实很蠢,而那些富有想象力和理解力的人却总是怀疑和优柔寡断。”其实就是对基于“达克效应”的一些职场人的精确描述。所谓的破解之法也很简单,就是从自己主观世界中走出来,面对一个现实的自己,面对现实的职场,不断努力、奋发向上。
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公司领导让你干不是你工作范围内的事情,怎么办?
笔者认为,可以从以下几个方面来着手:
一、跟领导再次确认。我们每个人都有自己的本职工作,如果是超越了自己的本职工作,一定要跟领导再次确认一下,或许这件事情很紧急,领导临时抓差;或许这件事情本来有同事分管,但同事恰好有别的事情,你来临时“替补”;或许领导想考验一下你的能力等等。
干活不由东,累死也无功。主要跟领导确认如下内容:
1、就是5W(Who、When、Where、What、Why)对接人?联系方式?时间节点?地点?什么事?原因?这些都是必须要了解的基本信息。
2、领导有什么要求?达到什么标准?
领导对这件事情肯定会有一些想法,尽量多获取一些重要信息,这样有利于开展工作。
二、态度比能力重要1、跟领导简单表态。
得到领导再次确认后,或许这件任务很艰巨,或者很繁琐,或者时间很紧迫,但是你要愉快接受新任务,做一下简单表态。
“任务清楚了,我马上着手进行,过程中有什么问题随时跟领导汇报”、“明白了,马上去办,随时跟领导汇报”等等。态度要诚恳,言语要真挚。领导一般都会很忙,如果时间来得及,简要汇报一下工作思路,让领导当面指导,这样更有针对性。
2、如果这件任务本身是别的同事负责的,提前沟通一下。
这样做的好处:一是简单通报一下这件任务。让他(她)心里明白,是领导安排的。二是了解一下套路。看看以往惯例是怎样做的?需要协调的部门?预算是多少?注意的节点?如果这个同事是善意的,他(她)肯定会告诉你的。
有效沟通是职场的润滑剂。
三、交接当前重要且紧急的工作。俗话说:不能种了别人的田,慌了自己的地。
你手头如果正在处理一些重要且紧急的事项,一定要跟领导说明,请领导出面处理,或是交接给别的同事来办理,重要事项做好交接记录。
切忌不能因为新的任务,而荒废了自己的本职工作!
四、着手做一些准备工作。比如,如果是接待任务,还要考虑天气状况、交通工具、餐饮、住宿等等。如果有疑问,与客户方联系人仔细确认人员数量、带队领导、日程安排等等。
需要领导协调解决的问题,视情形要跟领导口头汇报或文字汇报。
结语总而言之,要做到接受任务愉快,考虑问题细致全面,完成任务圆满。
(完)
4. 公司制度不停变化?
谢邀。关于“公司制度不停变化,工作应该如何开展”之题,我理了理多年做技术做管理和服务咨询多家企业的工作经历,发表些个人的认识与看法。
在说清这个题目之前还不能“开门见山”,我还得做点征引,由企业的成败原因说起。
一、企业成功的“基因”
当然企业成败的原因是多种多样的,若真详细说需要很大篇幅。尽管如此也不是没有规律可寻,因为企业的成功有成功的“基因”。
企业的成功首先要看它有无一个好领导,其次是企业的架构,企业文化,商业模式,组织系统,管理制度/模式与机制体系建设的程度。
一个成功的企业,一定有一个好的领导,一个成功的领导者,这个是先决条件。那么好的和成功的领导者的条件又是什么呢?也就是他需具备什么样的素质与核心能力呢?
他需要:有现代企业管理能力,具有大胸怀、大视野、大格局、大人才观,识人用人的能力,赚钱的能力和做人的能力即冯仑说的“钱以外的能力”。只有如此他才能把人用好,把人才留住,能够授权给平台,让员工发挥能力才干和主观能动性,让群体发挥智慧创造力。
预知未来,主动因应环境的变化,充分合理地整合配置资源,创造价值和财富。
我曾在早年前和人合伙创业,我担任总经理兼生产/技术总监,负责企业的生产经营管理。我那时起,在企业的草创之初就感到以一人之力是绝对不行的累死都不行。因此我在当地聘请了财务人员,认命了车间主任和班组长。我在当时明确了企业目标方向,制定了管理制度、生产流程和操作规程。企业生产运营的很顺利。由此从中可以看出其包含着的“授权管理”“职业化管理”和“参与式管理”的这样的管理机制与管理模式的影子。因为,在创业之前我就开始了自我投资,对管理理论知识的学习,与研究。读了《海尔管理模式》《海尔人力资源管理》等书一套,《世界管理学名著速读》,中国中小企管理丛书一套等书籍,创业的第二年就学习了拉姆·查兰的《执行》。
由此可知,是现代管理理论知识才造就了一个企业管理者拥有现代管理能力,几乎所有成功的管理者如比尔·盖茨、李嘉诚、张瑞敏等莫不如此,这就使学习力,那么这就是一个企业领导者成功的基础“基因”。
然而,一个好和成功的领导者的标准,现在和二、三十年以前相比又产生了很大的不同,对企业成功的诠释也有了巨大的区别。比如以前的企业靠的是钻中国从计划经济向市场经济转型时期卖方市场的缝隙,投机经营和走后门拉关系获得企业资源把企业做起来的,这就是从中央到地方都清楚的,中国所有做强来的企业都有一段“黑历史”。当然只要把企业做起来了,几十年不倒就是成功了。
可现在那套东西还行吗?答案很简单,绝对不灵了。因为现在的中国早已是市场经济和买方市场了。企业环境时刻都在发生剧烈的变化,经营环境完全不一样了!
也就是说现代企业一个好的成功的掌门人的条件,他/她需要懂得现代管理理论,和具备现代企业相关的管理能力,如:企业战略管理、人本管理和权变管理、授权管理、职业化管理,规范化管理、数字化管理、信息化管理、SBU管理模式、阿米巴经营模式;能够给企业找准定位,明白确立企业发展目标;还要具备建设打造现代组织、架构好企业体制、机制的能力;给企业寻找到一个好的商业模式和整合目标愿景的能力;建设好现代企业管理制度、企业系统和机制的能力和用现代管理管理现代企业能力水平。
当然我们也不是希望企业管理者是10项全能,具备所有的企业管理能力,但一个好的领导要具备资源整合的能力,尽力整合世界最优质资源为我所用的能力。即可以把具有相关管理技术能力人和比自己强的招拢到自己手里,以满足企业的发展需要。
任正非常说:我不懂经营管理,但他打造了中国独一无二的狼性团队,世界最强大的科技企业。为什么?因为有学习力,因为把制度建设好了,因为把人用好了。这是不懂经营管理么?
这就是企业成功的“基因”,否则结果便正与此相反。
二、为何公司制度会不停的变
关于公司制度不停的变,尽管我遇到的这种情况不多,但我也没少经历类似这样的低级管理。做企业的都应该清楚,其实很多的管理书籍都写的很明白的是——随着企业组织的发展和业务的需要,企业制度要不断地修改完善,而不是放在文件柜里几年、十几年不动不变。
不过悲哀的是真有这样的,我还真见过不少中国企业还真的把制度文件放在柜子里若干年不理的,还口口声声说“制度没用”。
我想企业制度不停的变的应有下列几种情形:
1.制度缺乏“与时俱进”
应如上所述,企业管理落后,管理制度长期“尘封”柜子里,没有随着企业的发展的步伐和业务的需要及时地进行地进行调整完善,否则一旦意识到制度的不足了,或企业管理出现问题了,不得不做出调整或病急乱投医的时候,那么制度就该“不停变化”地改变了,因为企业经营管理找不到北了。
2.企业创业动机偏狭之低级管理
这样的企业问题的根源和组织弊端,就在于企业老板本身缺乏现代管理能力,企业经营缺乏目标方向,没有好的企业架构、好的商业模式和好的企业管理系统与模式和好的执行团队。是最初创业的时候就没想好要干什么,不知企业的使命是什么,企业的市场在哪里,是企业目标不清方向不明,岗位职责不明,组织混乱、管理混乱和老板低级管理的随意性,任意性和随机性之故。
更是企业缺乏战略管理、组织管理、人力资源管理的“病症”,也是企业缺乏信息管理和市场信息失灵的征兆。
3.企业正在上台阶,缺乏规范化管理
但凡管理需要上台阶的企业,都是企业正处于成长和发展之管理水平较低的阶段,这个阶段也正是企业管理缺乏正规规范的时候,和缺乏规范化管理的阶段。
而当前中国中小企业最缺乏的是企业的现代管理。而缺乏现代管理的症状,主要表现在缺乏战略管理、权变管理、组织管理、人力资源管理、人本管理和企业制度的建立健全。
缺乏战略管理和权变管理——就会缺乏企业定位或定位错误,缺乏对组织科学的控制和市场变化的掌握与因应;缺乏组织管理、人力资源管理和人本管理及对企业现代管理制度的建设,企业就会表现的管理无力,经营绩效不理想,乱想丛生,问题频仍。而人力资源管理的虚空和组织管理不到位的企业,连员工关系管理都是缺位的,之所以员工满意度低,缺乏愿力和工作的积极性。这就是企业业绩差强人意的根源所在。
因此,凡这样的企业基本上就是一个空架子。这不是耸人听闻,目前中国这样的企业为数不少。不一而足,凡这样的企业的特征和趋势有三点:一是还没做好,其次是怎么都做不好,再就是根本就活不长。
总之来讲,这样的企业缺乏成功的“基因”。
4.企业正处于上升阶段
但还有一种情况,就是企业基础管理没做好,但正处于上升的趋势和一切正处在改变调整的阶段,当然啦,这是另一种情形了,那就另当别论了。当然我还是衷心希望中国这样的,有更多成功潜质的企业,成功的企业和正走向成功的企业。
三、在制度不停变的公司工作应该如何开展
关于这个问题,乍一看好在还挺有道理,细一分析明明企业经营管理脱轨、根本就是企业运营不正常,显得这个问题对企业管理理解的肤浅,即认知幼稚,问的也不正规。表现的是意识的表面化和存在弱势的心理倾向。
即提出问题的人,在思维意识中——反而认可了这种企业制度“不停变化”的不良的合理性,这是出现了认知的上的扭曲。为什么公司制度不停的改变还要“我”认可和“我”还要认可它而改变呢?这就是在潜意识中暴露了,把“我”(员工)看成了百依百顺的“客体”的奴性面的“弱势心理”,折射出来是思维认知扭曲的“投射”——反过来强加于我(员工)身上的“自我防卫机制”。
这是错误归因和归因错误的结果。
在现代管理理论中,人/员工是企业的主体,而这个问题的思维里强调的是“管理客体”服从的一面,即把企业管理不善出现的问题错误归因引向了组织个体,这样的错误归因,还潜藏着一元思维和封建和传统管理的思维意识。
“君子之德风,小人之德草”,企业不改变领导不改变,员工如何能改变?作为企业来讲,既然是劳资双方,为何把企业经营管理不善责任和问题推给劳方来承担呢?这是不合理的。企业的问题就是老板的问题,老板的问题就是管理的问题,管理的就是用人的问题。即企业的问题就是缺乏成功“基因”。其实我整篇的文章,主要讲的和强调的就在这个方面。
但在这里还是我要正面回答这个问题,谈谈这个即不合理又不符合企业正常经营和管理逻辑的问题出现时,员工该如何的工作与应对:
1.看企业处在那个阶段
如果企业处在成长阶段,有资源有市场,目标清晰,就是缺乏现代管理。
即企业领导缺乏现代企业管理能力,但只要能识人用人,就根据自己的能力和职位进行稳妥的改变,但一起工作一定要和老板达成一致,不然会劳而无功,提前被淘汰或成为企业改变变革的炮灰。
如果环境不能有所作为,只能“猫着”,以静制动;
2.如果企业正处在上台阶的阶段和老板有意推动变革,尤其授权给你,那么你就可以顺势而为,动刀要慢尽量不要恨,否则你会死的很快或很惨。
除非企业到了韩国现代——尹钟龙;克莱斯勒——李·艾柯卡;通用电气——杰克·韦尔奇的紧要关头时企业赋予给你了真正的掌管一起的权利,你才可以大刀阔斧地改变,否则只有死路一条,早晚成为企业改革的炮灰。因为即使你做出了成绩,但也只是辉煌就一时,过后你变革损害的利益群体和个人就会反过来开你黑枪,和抹黑你诋毁你,或勾结制造事端、制造冤假错案委罪于你,让你出局。以目前中国企业和管理者的素质程度,你难有光明的前途。
3.企业制度不断地改变,员工很难有安全感和归属感,企业组织很难有凝聚力和团体意识。这也预示着企业缺乏或不可有可持续经营的能力与未来。
作为组织人,还要根据自己的诉求目标,及早规划职业的发展规划计和“后退”的计划。做好随时打包走人的准备,以便在适当的时候撤退。当然,跳槽也是有成本的,还是要以骑马找马掌握主动为好。
就权当建议吧。
5. 公司员工在非上班时间突发脑溢血?
先不谈脑溢血不脑溢血,你这个不给买社保首先就犯法了,没有社保肯定医保也没给上,非上班期间虽然不算工伤,但公司要是给买了保险还可以报销。这个公司肯定要负责任的。
如果是其他公司保险齐全的话,这个不在上班期间发病不算工伤,但你有证据证明脑溢血和你的工作有关,这个公司就要负责的。
6. 岗位和职位的区别?
岗位跟职位还是有明显不同的:首先,按照“职位”的定义,职位是组织重要的构成部分,泛指一个阶层(类),面更宽泛,而岗位则具体得多。职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似的岗位所组成。
职位是随组织结构定的,而岗位是随事定的,也就是我们常说的因事设岗。 岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。一份职位一般是将某些任务、职责和责任组为一体;而一个岗位则是指由一个人所从事的工作。注意:企事业单位招收残疾人也应明确其岗位职责,使其有明确目标。切记,既不可由于其特殊情况忽略其岗位职责,使其工作毫无归属感和定位;也不能不考虑其特殊情况而乱定岗位职责,使其承担不应承担的工作职责。
岗位与人对应,通常只能由一个人担任,一个或若干个岗位的共性体现就是职位,语义拓展则代表职务,即职位可以由一个或多个岗位组成。比如:制造型企业的生产部门的操作员是一个职位,这个职位由很多岗位的员工担任。如果具体到某个工序的,即是岗位了,比如钻孔操作员,操作员的职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等岗位组成。
职位(position),它是指机关或团体中执行一定任务的位置,即只要是企业的员工就应有其特定的职位,它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成,简单地讲,职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人,随着语义的拓展,职位也代表着职务。
7. 落实一岗双责责任制的具体做法?
一、提高对落实“两个责任”的认识。
党的十八届三中全会《决定》提出了“两个责任”,即“落实党风廉政建设责任制,党委负主体责任,纪委负监督责任”。要明确两个责任,必须提高以下认识:
一是党风廉政建设主体责任和监督责任是党章赋予各级党委(党组)和纪委(纪检组)的重要职责,是深入推进党风廉政建设和反腐败斗争的“牛鼻子”。如果责任不明确,出了问题不追究责任,反腐败这个艰巨的任务就不可能完成,党要管党、从严治党就会成为一句空话。
二是各级党委(党组)、纪委(纪检组),必须增强政治自觉,把思想认识和行动统一到中央的部署和要求上来,牢牢把主体责任和监督责任扛在肩上,抓在手上,加强担当,各司其职、各负其责,把落实好“两个责任”作为当前一件大事抓紧抓实,确保党风廉政建设和反腐败工作各项任务落到实处。
三是党风廉政建设主体责任不是书记一个人的责任,而是领导班子的集体责任,主要负责人的第一责任和班子成员分管范围内的领导责任。作为主要领导是本单位党风廉政建设第一责任人,集体责任自己也应负主要责任,在履行好主体责任的同时,还要支持纪委切实履行好监督责任。
四是纪委(纪检组)要按照党章和相关党内法规要求,明确职责定位,聚集中心任务,转职能、转方式、转作风,切实履行好监督执纪问责职责。要协助党委(党组)加强党负廉政建设,维护党的纪律,加强作风建设督查,严肃查处案件,强化警示教育,发挥党内监督作风,加强制度建设,深化转职能、转方式、转作风。
二、加强对党风廉政建设的组织领导。
要将党风廉政建设工作落到实处,组织领导是极其重要的一环。坚强的组织领导,是抓好党风廉政建设的前提和保证。
一是党风廉政建设要坚持党委(党组)统一领导,党政齐抓共管,纪委(纪检组)组织协调,部门各负其责,并依靠群众的支持与参与;领导班子要及时研究部署本单位党风廉政建设工作,每半年召开一次党风廉政建设工作会议,研究部署工作任务,切实解决工作中遇到的问题,做到与业务工作同部署、同研究、同落实。
二是进一步落实不同层级领导责任。首先,要制定单位年度党风廉政建设工作计划和签定“党风廉政建设责任书”,明确目标要求、责任分工,并做到任务层层分解,压力层层传递。
其次,党政主要领导要担负起“第一责任人”的重要职责,既要以身作则管好自己亲属子女,又要加强对班子和队伍的教育、管理和监督。第三,领导班子其他成员要认真落实“一岗双责”,坚持业务工作抓到哪里,党风廉政建设就管到哪里。
三是进一步落实纪检监察干部的责任。纪检监察干部要充分发挥职能作用,积极协助党组制定落实责任制工作的总体部署和实施意见,搞好各项任务的分解落实,协调各方面力量抓好贯彻落实。要加强对执行责任制情况的监督检查,发现问题及时纠正,确保责任制真正落到实处。
四是进一步落实其他各部门的责任。其他各部门要按照“谁主管、谁负责”的原则,根据各自工作职责,积极完成所承担的反腐倡廉工作任务。法院各业务部门的廉政监察员要充分发挥前沿阵地作用,协助部门负责人抓好本部门的反腐倡廉工作,有效地将廉政监督延伸到审判执行工作一线。
三、加强廉政教育,抓好班子带好队伍。
党风廉政建设是一项非常复杂的系统工程,教育是基础,法制是保证,监督是关键,只有三管齐下,多措并举,反腐倡廉工作才能真正取得成效。
一是抓好经常性教育,增强教育的针对性、生动性。在教育对象上,要坚持普遍与个别相结合,重点突出关键环节和重点岗位人员;在教育内容上,要根据干部所从事的工作,履行的职责来确定教育内容,要结合实际加强理论学习,加强理想信念和宗旨教育、党风党纪和廉洁自律教育,认真学习党章、严格遵守党章,树立正确的世界观和价值观。
在教育方式上,要把党风廉政教育纳入党委中心理论组学习内容,纳入干部培训课程,通过政治学习、上党课、学习报告会、廉政演讲、读廉书等多种形式提高干部廉政意识。
二是抓好“两面性”教育,增强教育的示范性和警示性。警钟长鸣,防微杜渐,是反腐败不可缺少的一环。一方面,要注重学习、发现和培植身边的先进典型,使干警学有榜样,赶有方向,充分利用正面教育引导人、鼓舞人;另一方面,也要用反面典型教育人、警示人,充分利用发生在身边、实实在在、足以能够触动感官神经的违纪违法案件,以案说法,让干部在思想上、心灵上感受到震慑,深入剖析其踏破道德防线、僭越党纪国法界限的蜕变过程以及“一人不廉,全家不圆”的严重后果,不断增强遵纪守法的自觉性和拒腐防变能力。
四、支持纪委(纪检组)履行监督责任。
党风廉政建设,党委(党组)负有主体责任,纪委(纪检组)负有监察责任。同时,党委(党组)的主体责任还体现在对纪委(纪检组)履行监督责任的支持上。
一是要高度重视纪检监察工作。党委(党组)重视是搞好纪检监察工作的重要保证,要坚持把纪检监察工作列入重要议事日程。做到党政班子重视,主要领导亲自抓,切实加强对纪检监察工作的领导。
二是要上下形成合力齐抓共管。党委(党组)动员和协调各部门积极支持、参与和配合纪检监察工作,形成纪检监察工作“党委(党组)领导,分级负责”的局面。
三是要支持纪检监察部门参与重大问题的决策。党委(党组)要为纪检监察部门履行职能创造条件,工作上的各项改革和重大活动,纪检监察部门需参与其中。
四是要关心纪检监察工作队伍建设。党委(党组)不仅要注意挑选政治素质高、业务能力强的同志充实到纪检监察岗位上来,而且要十分注意在政治和生活待遇上关心纪检监察干部,坚持与业务干部一视同仁。
五、执行干部选拔任用条例,选好用好干部,杜绝在选人用人上发生不正之风和腐败问题。
《干部任用条例》,是党在新时期做好干部选拔任用工作的纲领性文件,是培养高素质党政领导干部队伍的重要制度保证。
一是强化学习,提高对《干部任用条例》的认识。《干部任用条例》不仅是指导干部选拔任用工作的重要法规,也对改进完善整个干部工作有着重要指导作用。要把其精神贯彻到干部教育培养、考核评价、管理监督、激励保障中去,不断推进干部工作制度化、规范化、程序化。
二是坚持好干部标准,树立选任干部正导向。选任干部,要真正把那些想干事、能干事、干成事、不出事的干部选拔上来。要坚持“以德为先”,坚持五湖四海,坚持重视基层,坚持“四不唯”。要坚持凭实绩用干部,注重发挥党组织的把关作用,注重竞争择优,注重实际能力素质,注重日常考核和分类分层考核,注重发挥不同年龄段干部的作用。
三是严把选任要求,执行《干部任用条例》规定。《干部任用条例》坚持从严治党、从严管理干部,从选拔任用的资格条件、程序以及纪律等各个方面对干部选拔任用工作提出了许多的要求,具有很强的指导性、针对性和操作性。要落实这些要求,就必须严把程序关、纪律关、监督关,真正选出想干事、能干事、干成事、不出事的好干部。
六、以身作则,做廉洁表率。
己不正焉能正人?作为领导干部来讲,从政就要“正”,不仅要正己,还要正人、正风。党政领导干部不但要带头贯彻执行党和政府的有关方针政策,率先垂范,克己奉公,廉洁自律,还有一个重要的任务和职责,就是带领广大党员干部和人民群众开展好反腐败斗争,保持党的坚强战斗力,保证经济社会发展顺利进行。
群众对领导干部是要听其言,察其行的,如果领导干部说的是一套,做的又是一套,台上讲腐败,台下又在搞不正之风,就会失去党心、民心。
榜样是最好的说服,示范是最好的引领。党政领导干部要以公正廉洁作为立身之本,以廉政勤政来塑造自身形象,以实际行动做廉洁自律表率,就是对纪检监察工作的有力支持。
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